製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−

コスト削減は企業経営において重要な要素ですね。会社に貢献するためには、社員がコスト意識を持ち、行動するとが大切です。しかし、経費削減、コスト削減といっても何から削減すればよいのかわからい。そんな悩みをお持ちの方も多いですね。製造業や工場の経費削減、コスト削減の事例や具体策、コスト削減の方法やコスト削減のアイデアを提案していきたいと思います。

製造業

日本の製造業よ世界のマーケットニーズを捉えることで希望の光がそこにある。

NHKスペシャルを見て
日本の復活の道しるべを実感しました。



日本の製造業よ世界のマーケットニーズを捉えることで希望の光がそこにある。
私は、そう感じた。

日本の製造業や日本の大多数がマーケットを見誤っていたのだ。
世界のマーケットは、北米と欧州と思い続けていたが
その間に、サムソンなどの韓国勢が、世界のボリュームゾーンである
新興国市場を攻めていたのだ。

その兆候は、日本の各国の現地法人からのレポートとして
日本に送られていたが、
日本ではそのことに気づかないというか、わからないからほうっておかれた
というのが本当だろう。

リーマンショックで、北米や欧州市場がずたずたになり、そのときはじめて
新興国市場というものが、すごいことになっているぞ
ということに、ようやく日本人の大多数が気づいたのだ。

先行した韓国勢が新興市場に攻勢をかけていた。
日本企業はもうだめなのかという、そんな思いもしたが、
ようやく明るい兆しが見えてきた。

それは、番組で各国のマーケットニーズに合致した製品を販売すれば
市場に受け入れられるというもの。

番組ではソニーのブラビアがインド市場で月間シェア1位を獲得したというもの。
その理由は、インド人の好む色にあった。

鮮やかな青と鮮明な赤へのこだわりが強い。
このニーズを満足させることで、シェアを獲得することができた。
製品価格は、サムソンの方が安い。
しかし、少々高くても好みの色を出せる製品の方を好むのである。

単に色を馬鹿にしてはならない。
鮮やかな青や鮮明な赤をだそうと思っても
技術がないと、変な色になってしまう。
その技術は日本にあるのだということで、一筋の光明が見えたというところで
初日の番組が終了した。

そう、一筋の光明が見えたに過ぎず
他の企業もしのぎを削り、市場を席捲しようと努力してくるのだ。
日本の製造業がんばれ!

SONY FWD-32シリーズ用ディスプレイスタンド PDS-1400(L7)

ポイントは、小さな動作で作業ができること

前回は、人の動作を観察し、無駄な動きがないか見てみることを書きました。

動きを見て、どんなロスがあったのでしょうか。

・移動が大きい
・体の動かし方にムダがある
・重複している動きが多い

など
見えてくるのではないでしょうか。

ポイントは、小さな動作で作業ができること

これがポイントです。
小さな動作で作業ができるようにするには、何をすべきでしょうか。

冶具の廃止、ものの配置、工具の工夫など
周りのものを工夫することを考えてください。

考えて、試行錯誤すると、いい結果が生まれてきます。
その積み重ねがコスト削減の近道かもしれませんよ〜。

一個作りで生産性を向上

製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−

工場のコスト削減事例、方法、アイデアを紹介します。
コスト削減を企業経営にとって重要な要素です。

利益を出すためには、売上を向上する。無駄なコストを削減する。
の2つしかありません。

私たちのブログでは、後者の無駄なコストを削減し
効果的な利益を生み出すことを目指しています。

1個づくりで生産性を向上

一個づくりを導入することで

・生産リードタイムの短縮
・生産性の向上

この2つの目的のためである。

この効果として
大きな森を見て生産性を向上するのではなく
一本一本の木を見て、その葉を見て
ムダを見つけることができるのである。

1個づくりで生産性を向上してはいかがでしょうか。

【中古本】 数字が苦手な人の経営分析―会社の「収益性」「安全性」「生産性」がよくわかる (PHP...

労働生産性を高める

製造コスト削減用語集(ら行)


労働生産性を高める
・労働生産性を高めるには、分子の付加価値を大きくする。
 あるいは
・分母の従業員数を少なくする。

の2つの方法がある。

労働生産性

従業員1人あたりの生産性でどれだけの付加価値を生み出しているのかを見る指標である。
すなわち、従業員が稼ぎ出す付加価値を計るものである。


製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−
製造コスト削減に関する用語を取りまとめた。

標準原価計算を採用するうえでの考え方

製造コスト削減用語集(は行)

標準原価計算を採用するうえでの考え方

標準原価を、経営管理や原価管理で効果的に運用する為には、原価計算の目的を満足させるとともに、「真実の原価」でなければならない。

故に標準原価を計算するときは、以下の考え方ですすめていく。

 (1)第一に、生産物とコストとの因果関係を把握する。

 既に明らかなように、「原価とは、経営目的達成のためにおこなった生産・販売活動において、その過程で消費された価値全体」である。

 従って、標準原価計算では、この消費された価値全体のうちのどの部分が、ある特定の生産物の原価なのか、その因果関係を見出すことが必要となる。

 あたりまえのことだが、原価計算の最終目的は、1単位量の生産物を生産したとき、これに関連するコストの額を決定することである。


 (2)標準原価とは、その時点において「あるべき姿」のコストである。

 言い換えれば、「避けることの出来ないコスト」のみによって構成されなければならない。

 標準原価を構成するコストとは、生産活動において有効な貢献がなされていることが必要である。

 逆に、生産活動に役に立たないコストは、標準原価を構成しない。

 あくまでも、「あるべき姿」というルールからなるものが、標準原価である。

   (さけられるコストは、浪費である。)

 従って、標準原価計算は合理的な組織と合理的な生産方法が、その根本となる。

 過去の実績値や単なる現状のデータを積み上げた原価では、標準原価で能率管理を行う尺度にはなりえない。

 このことは、しっかりと頭に叩き込んでおいてほしい。

 いたずらに、安易な方向にすすまないことが大切である。

 標準原価を計算する場合には、合理的な生産をするために避けることの出来ないコストの基準を、科学的・合理的に設定することが必要である。

 例えば、作業工数による能率の設定に際しては、WF法等の科学的手法を用いて「あるべき姿」を設定しなければならない。

 もし、ある時点の実績工数を用いて設定した場合、これには「避けることができる」コストが原価に含まれる。

 これでは、標準原価としての意味は失われ、真の原価ではなくなる。

 このように標準原価計算では、工数や歩留まり等の条件設定において、「避けることができる」のか、「避けることが出来ない」かの視点に立って基準を設定することが重要である。

(3)標準原価は、すべてのコストにより構成される。
 生産活動において消費される、材料費や工数等の直接的費用だけでなく、設備費や部門費等の間接費用も対象となる。
 これらはすべて企業活動において発生する「避けることが出来ない」コストであり、生産する製品で回収しなければならない。

この記事は、(株)ビッグゲインの小田社長が実際に経営改善、コスト削減に取り組んだ事例を元にしています。

製造業のコスト削減を手がける(株)ビッグゲインへのお問い合わせはこちら

製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−
製造コスト削減に関する用語を取りまとめた。
コスト削減の“見える化”

原価計算

製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−


製造コスト削減用語集(さ行)

原価計算はすべての経営管理の基本です。

原価計算をする理由は次のようなことがあげられる。

1.売価を決定する際の基礎データ
2.コストアップの原因の追究
3.販売目標設定のための資料
4.新製品開発等の計画に役立てる
5.財務諸表作成のため

製造業における販売価格のうち、材料費が○○%、労務費が○○%、経費が○○%と分けることができます。製品を何個売ればいいのか。いくらの売り上げを上げれば利益がでるのかなど、すべての基礎データとなります。

製造業のコスト削減を手がける(株)ビッグゲインへのお問い合わせはこちら


製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−
製造コスト削減に関する用語を取りまとめた。

原価、コスト、費用、支出、損失というったことばについて5

製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−


コスト削減というのは企業活動において重要な役割を持ちます。
なぜならば会社が利益を上げる方法の1つだからです。

では、会社が利益を上げる方法はいくつあるのでしょうか。

それは、2つです。

1つは、売り上げを上げること(粗利を獲得すること)
2つめは、経費を削減すること

この2つの活動をバランスよく行うことで
会社に利益が残ります。

世の中のどんなものも、この2つに分けることができるのです。

今日は、原価、コスト、費用、支出、損失というったことばについて学びます。

日常の企業活動において、原価、コスト、費用、支出、損失といったことばを使っていますが、これらのことばには、意味があり、それぞれには使い方があるのです。

・支出
 会社からお金が出て行くこと

・損失
 利益を得る活動とは関係なく出て行くお金

・原価、費用
 利益を得る活動により出て行くお金

・原価
 製品を製造するときに使った原材料や加工にかかるお金のこと

・コスト
 かかった費用のこと

と使い分けましょう。
今から“即”実践!製造現場ではじめるコスト削減法160

お客様の依頼内容:主要製品の「標準原価の設定」5

製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−



お客様の依頼内容:主要製品の「標準原価の設定」 ⇒ .泪鵝Ε泪轡鵐譟璽叛瀋蝓 弊瀏生産部門)

                           現在の「現場作業日報の検証」、新たな様式を提案

 依頼期間:2009年2月1日〜2009年4月10日

 

【活動STEP】

 .各費用の調査・振り分け

    (1)工場の全敷地面積算出・・・生産部門、共用部門、通路、緑地、駐車場、バスケットコート、その他

    (2)設備費関連の費用調査・・・ハウジング、減価償却、税・保険、賃借料、設備余力(CP)、特に輸入部品コスト

    (3)人件費関連の費用調査・・・直接者・間接者のコスト

    (4)エネルギー関連の費用調査・・・GAWSE、補修・保全コスト

    (5)関連部門費用の調査・振り分け

  ⇒ 今回のプロジェクトに関しては、工場サイドのA課長の協力をお願いした。

   このようなプロジェクトを実施する場合、工場サイドの人間がどうしても必要となるからだ。

 

   上記(1)は、文字通り力仕事である。

   (2)に関しては、購入単価の高額な輸入部品のチェックは必要であり、中には固定資産に計上しなければならないような

   高額の部品も多々ある。

   特に、これら高額の部品が廃棄される場合、財務部門とのデーターのすり合わせは必要。

   (3)に関しては、直接者と間接者とで区分されているが、部門毎に区分されているケースは少ない。

   さらに、製造現場の間接者が他の間接部門の間接者と同じくくりにされているケースが殆ど。

   (4)に関しては、部門ごとに把握するのは不可能に近い。

   ましてや、設備ごとになると全くのお手上げである。

   例えば、ガスの使用量など、工場サイドと食堂の区別も出来ない場合が多い。

   現場に合った対処方法が必要になる。

   電力の使用量なども個別のメーターが無い為、設備の仕様書から判断しなければならなかった。

   (5)に関しても、部門ごとに把握するのさえ大変な作業量となる。

   今まで日本人スタッフの要求が無いため、このようなデーターの管理が行われていない。



.工数調査・レート設定

 (1)マシン・サイクルタイム測定

 (2)マンの作業時間測定・・・内段取り作業

 (3)マンの作業時間測定・・・外段取り作業

 (4)マンの作業時間測定・・・運搬作業、検査作業、その他

 (5)材料の荷姿、グロスウエート、ネットウエート調査

 (6)工程別のレート設定

 (7)製品別のコストテーブル作成

 ⇒(1)から(4)は同時に行えるが、実績時間を測定したのち、これを標準時間に置き換えなければならない。

  これは、正確なレーティングが行えるか、WF等の動作分析が行えないと無理。

  (5)に関しては、殆どといっていいほどデータがない。

  従って、端材を拾って計量することになり、これもかなりの力仕事となる。



.“なりゆき管理” ⇒ “計画管理” へ

 (1)各部門ごとに“部門コード”を設定する

 (2)部門ごとの活動を全て“予算化”する。

 (3)部門ごとの“レート”を設定する。

 (4)“レート”を通じ“標準原価”に織り込む

 (5)部門ごとに“費用実績”を集計する

 (6)費用の“予算”対“実績”を分析し、改善する

 (7)情報の“有効活用”と“管理レベル”の両立

 

.現場作業日報の改善 ⇒ “現場”で役立つ情報管理

 (1)“財務部門”での日報集計 ⇒ “現場”で集計

 (2)日々の結果を日々分析、翌日に活かす

 (3)“事後”から“事前”の情報管理に移行

 (4)“無付加価値作業”の明確化

 (5)“機械能率”、“機械稼動率”管理の導入



                       以上、活動の概況のみを紹介
ビッグゲイン

“真のMan-Rate”5

“真のMan-Rate”は、非作業時間分だけ割高になるのです。

本来、このRateで受注コストの見積もりは行うべきです。

Machine-Rateの考え方も基本的には同じですが、若干異なる点があります。

機械は、稼動率を考慮して生産能力を算出し、Rateを設定されていると思いますが、それだけでは不十分です。

景気変動等により、その生産能力よりも実際の稼動が下回るからです。

そこで、その分のロスをRateに織り込んでおく必要が有ります。

製造業のコスト削減事例 その3(工場の第一印象)5

製造業のコスト削減事例 その3
つづき


《お客様から観た工場の第一印象》

 昨年の11末、私は上海邁伊茲(マイツ)咨詢有限公司の社員で私の通訳でありアシスタントのKさん(女性)と、B社・上海工場を訪問した。

これ以降、Kさんとは今年の4月中旬まで一緒に仕事をすることになる。

Kさんは大変優秀な通訳でありアシスタントでもあった。



 B社・上海工場のS総経理の案内で工場内を見学した。

私は、会社や工場を見学する際に予め決めていることがある。

それは、「工場は一番のセールスマンである」と言う認識のもと、100%お客様側からの視点で工場を観、説明を聴く。

規模的にはさほど広くない工場を、約2時間かけてじっくりと観せて頂いた。

その結果、私が観た「お客様から観た工場の第一印象」として、

 

   [1]現場が、完成品や材料在庫でいっぱい(床や棚の最上部まで積まれている)

   [2]遊休設備が作業の邪魔をしている

   [3]作業性が悪いレイアウト(通路・棚・作業台等)

   [4]在庫で遮られた窓 ⇒ 太陽光が射し込まず暗い現場

   [5]壊れた床や柱、汚れた床・壁・柱・階段・天窓等

   [6]配慮に乏しい作業者への安全対策

以上のような印象を受け、そしてこのような環境下で生産される製品品質のレベルに疑問を抱いた。聞けば、工場設立以来、従業員教育は殆ど出来ていないという。

だから今回のプロジェクトを推進していく過程で、我々プロにお願いしたと言う説明であった。

工場見学中に浴びた現地従業員からの“冷やかな視線”。

まるで侵入者をみる目だ。

歓迎されていないことがよくわかる。

こちらから挨拶をしても、何にもかえってこない。

見学の間、挨拶に応えてくれた現地従業員は2名だけであった。

これから始まる『工場内の3S・見える化』導入プロジェクトの趣旨が、全従業員に明確に伝わっていないと感じた。



 工場内は、とにかく“汚れている”。

通路を観ると、“埃”がいっぱい。

床には、重量物を引きずってできた“キズ跡”も多い。


製造業のコスト削減コンサルタントの(株)Big Gainが取り組んだ事例です。

製造業コスト削減事例 B社・上海工場の事例 (その2)5


今回の契約内容は、同社の業務サービスの一つである「経営支援業務」関連の委託である。

これは、株式会社マイツが今後いかにして時代に合わせたサービスを提供していくかということで、経営管理的な視点から工場の業務改善を考えておられる企業向けに開拓した新しい業務分野である。

 

 経営支援業務は大きく4つに分類されている。

    〃弍帖柄澗龍般魁鵬善、経営指導、臨時経営者の派遣

    経営(部分業務)改善及び指導

    9場、生産プロセス改善・指導

    そ抄醗・現場ワーカー指導・教育

 

私が実施したコンサルティングは、上記の◆Ν・い乏催する。

今回お引き受けしたA・B・Cの3社はいずれも製造業であり、上海市周辺の異なった工業区に立地していた。

ここでは、B社・上海工場の事例について述べていく。

B社からお受けした依頼内容は、同社上海工場の『工場内の3S・見える化』の導入である。

期間は、昨年12月1日から今年4月6日までの約4ヶ月間であった。



《B社 上海工場の紹介》

 先に少しB社・上海工場の紹介をしよう。

B社・上海工場は、上海邁伊茲(マイツ)咨詢有限公司(浦西)がある上海市内の徐匯区から南西に車で40分から50分走ったところに立地している。

このあたりは松江と呼ばれ、多くの日系企業が進出していることでも有名な工業区がある。

従業員数は約80名、うち日本人出向者は4名。

同工場は、ここで主に金属製のフレキシブルチューブを生産し、中国国内販売はもとより日本やヨーロッパへも輸出している。

同社は、現在の社長に交代してから、数々の経営改革策を実行に移しており、今回の上海工場の『工場内の3S・見える化』取り組みもその一環であった。


製造業のコスト削減コンサルタントの(株)Big Gainが取り組んだ事例です。

製造業コスト削減事例 B社・上海工場の事例 (その1)5

B社・上海工場の事例 (その1)

 〜『工場内の3S・見える化』の教育・導入・定着・継続〜


《まえがき》

 グローバル化時代を迎え、さかんに行われてきたわが国企業の海外進出。

最近は、原材料の高騰や進出先の法制度のたび重なる変更、また進出する側の派遣人材確保の難しさから、海外での活動を自粛する企業が出はじめている。

事実、中国・上海市とその周辺へ進出している日系企業の数は約4000社あるが、近年、新規の進出企業数はピークを過ぎた。

 しかし、コスト削減や現地マーケットへの進出による利益拡大を目指す企業にとって、海外進出は依然大きな魅力がある。

このような中、今回、株式会社マイツの上海邁伊茲(マイツ)咨詢有限公司と業務委託契約を結び、同社の顧客であるA社、B社、C社のコンサルティングを行った。

 株式会社マイツと言えば、上海、大連、深圳、蘇州、天津と大陸にいくつもの拠点を持ち、クライアント数も770社以上の会計事務所を母体とした、大手コンサルティング会社である。

日系企業向けのコンサルティング会社としては、中国最大である。

つづく

製造業のコスト削減コンサルタントの(株)Big Gainが取り組んだ事例です。

製造業のコスト削減事例5

(株)Big Gain 製造コスト削減コンサルタントが取り組んだ、コスト削減事例を紹介します。

【会社紹介】

 設立:1992年4月

 資本金:1250万米ドル

 総経理:片岡 領

 住所:上海市嘉定区馬陸鎮豊登路388号

 製品:カタログ、ポスター、広告用チラシ、パンフレット、出版物、紙文化用品、その他オフセット印刷全般



【コンサルティング依頼の背景】

  市場の要求として、多頻度小口注文の増加、さらに、受注から納品までのリードタイムの短縮が主流になっている。

 このような環境の中で、各製品ごとに見たとき、いったいいくらの利益がでているのかわからない。

 一定期間で締めた後の利益ではなく、商売をする時点で利益予想をしたい。

 各営業マンが、契約を結ぶ時点で利益予想がしたい。

 また、折角契約を結んでも、自社の工場内で出荷までのリードタイムが明確でない。

 これで結んだ契約が反故になる場合もおきている。

 これらの問題点を改善したい。

 さらに数年後には、部門ごとの収支管理も考えている。

 

【Big Gain の取り組み】

 お客様の依頼内容:主要製品の「標準原価の設定」 ⇒ .泪鵝Ε泪轡鵐譟璽叛瀋蝓 弊瀏生産部門)

                           現在の「現場作業日報の検証」、新たな様式を提案

 依頼期間:2009年2月1日〜2009年4月10日

 

【活動STEP】

 .各費用の調査・振り分け

    (1)工場の全敷地面積算出・・・生産部門、共用部門、通路、緑地、駐車場、バスケットコート、その他

    (2)設備費関連の費用調査・・・ハウジング、減価償却、税・保険、賃借料、設備余力(CP)、特に輸入部品コスト

    (3)人件費関連の費用調査・・・直接者・間接者のコスト

    (4)エネルギー関連の費用調査・・・GAWSE、補修・保全コスト

    (5)関連部門費用の調査・振り分け

  ⇒ 今回のプロジェクトに関しては、工場サイドのA課長の協力をお願いした。

   このようなプロジェクトを実施する場合、工場サイドの人間がどうしても必要となるからだ。

 

   上記(1)は、文字通り力仕事である。

   (2)に関しては、購入単価の高額な輸入部品のチェックは必要であり、中には固定資産に計上しなければならないような

   高額の部品も多々ある。

   特に、これら高額の部品が廃棄される場合、財務部門とのデーターのすり合わせは必要。

   (3)に関しては、直接者と間接者とで区分されているが、部門毎に区分されているケースは少ない。

   さらに、製造現場の間接者が他の間接部門の間接者と同じくくりにされているケースが殆ど。

   (4)に関しては、部門ごとに把握するのは不可能に近い。

   ましてや、設備ごとになると全くのお手上げである。

   例えば、ガスの使用量など、工場サイドと食堂の区別も出来ない場合が多い。

   現場に合った対処方法が必要になる。

   電力の使用量なども個別のメーターが無い為、設備の仕様書から判断しなければならなかった。

   (5)に関しても、部門ごとに把握するのさえ大変な作業量となる。

   今まで日本人スタッフの要求が無いため、このようなデーターの管理が行われていない。



.工数調査・レート設定

 (1)マシン・サイクルタイム測定

 (2)マンの作業時間測定・・・内段取り作業

 (3)マンの作業時間測定・・・外段取り作業

 (4)マンの作業時間測定・・・運搬作業、検査作業、その他

 (5)材料の荷姿、グロスウエート、ネットウエート調査

 (6)工程別のレート設定

 (7)製品別のコストテーブル作成

 ⇒(1)から(4)は同時に行えるが、実績時間を測定したのち、これを標準時間に置き換えなければならない。

  これは、正確なレーティングが行えるか、WF等の動作分析が行えないと無理。

  (5)に関しては、殆どといっていいほどデータがない。

  従って、端材を拾って計量することになり、これもかなりの力仕事となる。



.“なりゆき管理” ⇒ “計画管理” へ

 (1)各部門ごとに“部門コード”を設定する

 (2)部門ごとの活動を全て“予算化”する。

 (3)部門ごとの“レート”を設定する。

 (4)“レート”を通じ“標準原価”に織り込む

 (5)部門ごとに“費用実績”を集計する

 (6)費用の“予算”対“実績”を分析し、改善する

 (7)情報の“有効活用”と“管理レベル”の両立

 

.現場作業日報の改善 ⇒ “現場”で役立つ情報管理

 (1)“財務部門”での日報集計 ⇒ “現場”で集計

 (2)日々の結果を日々分析、翌日に活かす

 (3)“事後”から“事前”の情報管理に移行

 (4)“無付加価値作業”の明確化

 (5)“機械能率”、“機械稼動率”管理の導入


Big Gainへのお問い合わせはこちら

特扶利五金制品(上海)有限公司様の事例5

製造業・工場のコスト削減の事例、アイデア、経費削減の具体策の提案をするこのサイト。

今日紹介するのは、(株)ビッグゲインの小田社長が上海で取り組んだコスト削減事例です。

特扶利五金制品(上海)有限公司 様の事例を紹介しています。

【会社紹介】

設立:1959年(昭和34年)3月
資本金:9800万円
代表取締役:中野 勝利
従業員数:230名 (うち上海工場は、約80名)

住所:上海市松江区洞径鎮松江202号地扶

上海工場の主な製品:フレキシブルチューブ(金属製チューブ)、ガスヒートポンプ用パイプ、TEFLON等

【Big Gain の取り組み】
お客様の依頼内容:工場内の『3S・見える化』活動の導入、継続

依頼期間:2008年12月1日〜2009年4月6日

《活動STEP》
お客様からみた工場の第一印象・・・(工場は第一のセールマンという視線で)
まず身近な文化の違いを認識・・・共通の認識に立って(中国人と日本人の“壁”を認識、なくす
総経理の方針を明確化・・・(1)明るい職場をつくる
             (2)美しい職場をつくる
             (3)働きやすい職場をつくる
方針を具現化する為の手段として、『3S・見える化』を導入・展開

進め方⇒『真似をして覚えて貰う』
取組内容(1) 数多くの勉強会を実施(少人数のグループ毎)
取組内容(2) スペースの創出(活動初期の段階)

棚の有効利用⇒撤去
遊休設備の片付け
空箱等の片付け
梱包材の発注を一時停止(段ボール)

取組内容(3) 工場レイアウト変更

大きな棚の移動
通路の直線化
通路の廃止と新設
遊休設備の移動
検査場所の新設・移動

取組内容(4) 『3S・見える化』の工場づくり

「整理」・「清掃」・「整頓」の視点で観た改善個所を写真撮影・・・合計375枚
撮影写真を「Before:After」の様式でA4サイズにまとめる・・・全300枚
上記300枚の「Before:After」を中国語に翻訳
300枚の「Before:After」を工場の食堂に掲示・・・各班別

取組内容(5) 『3S・見える化』推進委員の選出(3名)

推進委員の選出・任命⇒辞令交付
推進委員の為の勉強会の開催

取組内容(6) 『Red Card』作戦の展開

材料在庫に『Red Card』貼り付け⇒“退場”
製品在庫に『Red Card』貼り付け⇒“退場”

取組内容(7) 活動の継続に向けて

自分の為の『3S・見える化』チェックシートを従業員全員が作成⇒中国語を日本語に翻訳
推進委員を中心とした『3S・見える化』パトロールの実施

今後の課題(1) 『新テーマへの挑戦』
今後の課題(2) 経営陣には、長期的な視座が必要

(株)ビッグゲインへの問い合わせはこちら
各種資料提供を行うことができるので、お気軽にお問い合わせください。


DIPS5

.DIPSとは?

知的労働に従事する人の生産性を向上させるシステム。
主に管理職に就く人々の業務を飛躍的に向上させるために、さまざまな試みが行われた。

そして、出来る人の仕事の仕方を法則化し、出来上がったものが「DISP」である。

.DIPSの法則
 。気弔裡
   仕事の受け方を工夫すると、知的作業の生産性が向上する。

  ・了解の“P”:仕事の依頼人やユーザーの了解が全てに優先する
 ・節約の“P”:時間を節約する
 ・時刻の“P”:すでに決定している時刻・納期を守る
 ・埋め込みの“P”:空き時間に行う仕事をあらかじめ考えておく
 ・価値の“P”:迷うときは成果の確かなほうを優先する

 ∨姫劼裡械亜淵汽鵐泪襦帽堝
 雑用から自分の仕事を優先するために、毎日30分の雑用処理時間を設ける。
 
 BBC
 B:Boss(上司)
 B:Buka(部下)
 C:Customer(顧客)

 「N・H・K」
 N:Neighbor(同僚)
 H:Honbu(本社・本部)
 K:Kousai(交際範囲・同僚・部下・他)

 「S・P・A」
   S:Semeru(攻める)
   P:Prepare(準備する)
   A:Avoid(回避する)

   という方法で処理する。

 マックス兇慮饗
 ・人間が集中力を持続する限界は概ね2時間である。
  従って、2時間以内に仕事に対する達成感と解放感が得られるようにする。
 ・会議や打ち合わせ、ミーティングも2時間以内で終了する。
 ・「防衛の30行動」と「マックス兇慮饗А廚鯀箸濆腓錣察▲好吋献紂璽襪鯀箸瀘てる。
 ・業務のブレークダウンを、2時間以下の単位でこなせるように分解する。


 ち和い裡械姐堝
   毎日30分、自分の能力不足を補うための時間を準備する。

   ・「KISSのWA(キッスの輪)」
    K:Knowledge(知識の不足)
    I:Information(情報の不足)
    S:Spare Time(余分な時間の不足)
    S:Spare Money(余分な資金の不足)
    W:Workforce(協力してくれる人の不足)
    A:Authorization(社内や上司の理解の不足)

   これらの不足を補う方法を考えていきます

この記事は、(株)ビッグゲインの小田社長が実際に経営改善、コスト削減に取り組んだ事例を元にしています。

製造業のコスト削減を手がける(株)ビッグゲインへのお問い合わせはこちら

製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−
製造コスト削減に関する用語を取りまとめた。
楽天市場