製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−

コスト削減は企業経営において重要な要素ですね。会社に貢献するためには、社員がコスト意識を持ち、行動するとが大切です。しかし、経費削減、コスト削減といっても何から削減すればよいのかわからい。そんな悩みをお持ちの方も多いですね。製造業や工場の経費削減、コスト削減の事例や具体策、コスト削減の方法やコスト削減のアイデアを提案していきたいと思います。

生産性向上

人を減らすことを念頭において

前回の記事で、「コスト削減=生産性向上」につながるように
0.以下の工数をどうするのか考えよという記事を書いた。

まわりくどい書き方をしてので
あらためて明確に書くと

人を減らすことを念頭において、0.以下の工数を考えるのがポイントです。

しっかり意識して改善をしてください!!

探す作業、選ぶ作業、考える作業

製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−

ムダをなくすための取り組みとして
現在の職場の改善をするにあたって
次のようなことは
ありませんか。

探す作業、選ぶ作業、考える作業

これらがあると
ムダが発生します。

本来やるべき品質に悪影響を及ぼす要素といえます。

これらが、悪影響の要素なら、
それぞれの作業をなくすことが重要です。

まず、なくすことから考え、次に縮小することをします。
ここで重要なのが、次に縮小という考えを極力なくすことが
大切です。

縮小という選択肢はない

と考えるのがよいかもしれません。

徹底して、考え抜いて、悪影響を及ぼす作業をなくしましょう。
世界一わかりやすいコスト削減の授業

関東屋 またの食品 株式会社5

関東屋 またの食品 株式会社


【 会社紹介 】

同社は、大阪府との境に近い、兵庫県伊丹市の森本に本社屋を構え、漬物を扱う会社としては、全国でも上位20社以内に名を連ねる。

全国各地のお漬物を、小売店・販売店・メーカ様を通じてお客様へお届する・・・という通り、年商の70%以上を卸売部門で占める。

しかし、工場部門の売上高も年10億円を超えており、文字通り、生産本部 明野部長は、加工賃が高くつく商売で、売上ばかりあって儲けは少ない商売・・という。
(B/S,P/L)等を見せていただいていないので、詳細なコメントは控えるが、従業員一人当たりの売上高を見た限りでは、内容は良さそうである。

【 明野部長のお話 】

明野 部長今回コストをかけない部分とコストをかける部分の提案をして頂いた。
我々は、手作業でどう収益を上げていくかが大切なポイントである。
コスト(投資)をともなう改善には、どうしても腰がひける。

この業界としては、設備投資が遅れている。
わかっているけど出来ない。
いま投資して大丈夫という保証は無い。

私たちの職場は、女性ばかりの職場で年齢層も結構高い。
また工場周辺は、新規採用が難しい地域でもあり、現状でグループとして如何に生産性を上げていくかが我々の課題である。
そのためには、人間関係の重視や働き易い職場作りが大切だと考えている。

今回の診断で小田さんに実施して頂いたパート社員全員に対する“わたしの気づき”提案では、改善案のみならず、各人が抱えている悩みや意見までききだすことができた。

これについては、直ぐに出来ることから実施している。
しかし、頂いた提案を全て実施しているのではない。
ロスを覚悟で、我々の職場に置き換えて実施した内容もある。

今後のコンサルタント活動において、実務担当者が完全に理解できる言葉、表現で改善提案をまとめてほしい。
 

【 ”モノづくり”の改革実践 】

漬物詰め合わせ1.クライアント

人界戦術に頼った生産手段を採っているため、材料費以外の原価構成は、その大部分が直接労務費となっている。
また高年齢層のパート社員が多くを占めるため、これから先、作業者の生産性の伸びも期待できない。
年配のパート社員は、概して設備・機械の受け持ちを嫌う傾向にあるため、比較的若いパート社員に設備を担当させて、全体のバランスを考慮しているが、その設備も老朽化しており、設備生産性の伸びも今以上に期待できない。
また、納入先からのコストダウン要請もあり、限界利益もでない製品もある。
(写真:主力製品のひとつ「漬物詰め合わせ」)

2.Big Gainの支援
目的 変化に強い企業体質の構築
 

今回の基本的な考え方

手段 
特に原価力が弱く生産量の多い2品種の製品について、コスト削減を実施。

1. (1)原価力の弱い製品を一掃する
2. (2)まず伊丹工場で“モノづくり”診断を実践して“ロス”を排除し利益に結びつける。
3.    関連工場への横展開をはかる。
4. (3)工場内で改善を継続できる人材の育成(キーマンの育成)


対象製品

* (1)ゆずかぶら
* (2)白菜
 

診断・指導の着眼点
(1)作業ロスの排除
(2)マン能力とマシン能力のマッチング
(3)編成ロスの排除

効果測定効果確認、気づき一覧は(株)ビッグゲインのホームページをご覧ください。

お問い合わせ先

株式会社 Big Gain(ビッグ・ゲイン) 製造現場におけるコスト削減コンサルタント会社

〒520-0806
滋賀県大津市打出浜2番1号 コラボしが21
財団法人 滋賀県産業支援プラザ 創業オフィス407号
TEL / FAX : 077-516-7510
Handy Phone : 090-4649-8608

海外工場の生産性向上に向けて5

海外工場の生産性向上に向けて

 数年前、(A社)海外工場のB社長から、次の様な依頼をうけた。

要約すると、以下のような内容である。

「こちらは、今造れば売れる状況にある。なんとか工場の生産性を上げて、営業の要望に応えてやりたいんや」。

「1ヶ月間くらいで何とかならんやろか?」。

私は、工場の規模や生産規模、従業員数や他もろもろの調査を行った。

そして、企画案を提示し、それが実行に移され、自分の目で成果が確認出来るまでの期間として、60日を要求した。

だが実際には、診断・指導、改善案の実施、結果の確認まで、72日間を要することになった。

このとき実感した、海外工場での所要日程見積もりの難しさは、今の私のリスク管理におおいに役立っている。

物理的な要因も含め、日本では想像できないさまざまなことが発生したが、ここでは述べないでおく。

B社長とはあまり親しいことも無かったが、直接“指名”して頂いたこともあり、東南アジアにある海外工場へ飛んだ。

 この工場では、家電製品を日産500台生産していた。

うち、約30%は香港や西アジアへ輸出もしていた。

B社長は、「10%UPの550台位まで今の人員で上がらないだろうか。少しくらいの投資なら良い。」

「出来るだけ時間をかけないで、生産性を10%ほどUPしてほしい。」と話をされた。

工場を見てみると、源泉部門も持っているがこちらの所帯は小さい。

安い労務費を狙ってか、組み立て部門のほうに多くの人員を抱え、1本のメインラインで多機種の生産をおこなっている。

源泉部門はロット生産、組み立て部門はミックス生産体制である。

当然、異なる生産体制の継ぎ目には、多くの仕掛品が所狭しと並べられている。

ある部品の仕掛品を調べていると、もう1ヶ月以上はそこに置いたままと思えるほど、埃をかぶっている。

種類の異なる埃をかぶった製品が、ここだけで仕掛品在庫の50%以上はあった。

この間、これらの部品を使用する製品は、生産されなかったことを物語っている。

営業の需要予測に始まる、生産計画の立案作業もチェックする必要性を感じた。
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