製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−

コスト削減は企業経営において重要な要素ですね。会社に貢献するためには、社員がコスト意識を持ち、行動するとが大切です。しかし、経費削減、コスト削減といっても何から削減すればよいのかわからい。そんな悩みをお持ちの方も多いですね。製造業や工場の経費削減、コスト削減の事例や具体策、コスト削減の方法やコスト削減のアイデアを提案していきたいと思います。

海外

変革か死か

製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−

円高の影響を受け、中小製造業の厳しい状況はかわらない。
海外に進出した企業も、現地で、熾烈な競争にあえいでる。

そんな姿を見ることが多い。

一方で、国内を目を転じると、何もしないのは
いまやリスクそのものである。

いまや

変わるか、あるいは死か

というところまで来ているように思う。

このような厳しい時代だからこそ
リスクをとって、活動をすることが大切である。

リスクをとらないのは死しかないように感じる。

海外へ出向き変革しようとする企業
国内で変革しようとする企業

やりかたはさまざまだが、
コストを削減することにより
利益をあげるという体質は、どこにいっても変わらない。

このことを肝に銘じて、
おそれず変革を突き進めてもらいたい。

Change or Die

上海での事例5

製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−


依頼内容概要

市場の要求として、多頻度小口注文の増加、さらに、受注から納品までのリードタイムの短縮が主流になっている。

 このような環境の中で、各製品ごとに見たとき、いったいいくらの利益がでているのかわからない。

 一定期間で締めた後の利益ではなく、商売をする時点で利益予想をしたい。

 各営業マンが、契約を結ぶ時点で利益予想がしたい。

 また、折角契約を結んでも、自社の工場内で出荷までのリードタイムが明確でない。

 これで結んだ契約が反故になる場合もおきている。

 これらの問題点を改善したい。

 さらに数年後には、部門ごとの収支管理も考えている。


取り組み内容は次回につづく
ビッグゲイン

製造業のコスト削減事例5

(株)Big Gain 製造コスト削減コンサルタントが取り組んだ、コスト削減事例を紹介します。

【会社紹介】

 設立:1992年4月

 資本金:1250万米ドル

 総経理:片岡 領

 住所:上海市嘉定区馬陸鎮豊登路388号

 製品:カタログ、ポスター、広告用チラシ、パンフレット、出版物、紙文化用品、その他オフセット印刷全般



【コンサルティング依頼の背景】

  市場の要求として、多頻度小口注文の増加、さらに、受注から納品までのリードタイムの短縮が主流になっている。

 このような環境の中で、各製品ごとに見たとき、いったいいくらの利益がでているのかわからない。

 一定期間で締めた後の利益ではなく、商売をする時点で利益予想をしたい。

 各営業マンが、契約を結ぶ時点で利益予想がしたい。

 また、折角契約を結んでも、自社の工場内で出荷までのリードタイムが明確でない。

 これで結んだ契約が反故になる場合もおきている。

 これらの問題点を改善したい。

 さらに数年後には、部門ごとの収支管理も考えている。

 

【Big Gain の取り組み】

 お客様の依頼内容:主要製品の「標準原価の設定」 ⇒ .泪鵝Ε泪轡鵐譟璽叛瀋蝓 弊瀏生産部門)

                           現在の「現場作業日報の検証」、新たな様式を提案

 依頼期間:2009年2月1日〜2009年4月10日

 

【活動STEP】

 .各費用の調査・振り分け

    (1)工場の全敷地面積算出・・・生産部門、共用部門、通路、緑地、駐車場、バスケットコート、その他

    (2)設備費関連の費用調査・・・ハウジング、減価償却、税・保険、賃借料、設備余力(CP)、特に輸入部品コスト

    (3)人件費関連の費用調査・・・直接者・間接者のコスト

    (4)エネルギー関連の費用調査・・・GAWSE、補修・保全コスト

    (5)関連部門費用の調査・振り分け

  ⇒ 今回のプロジェクトに関しては、工場サイドのA課長の協力をお願いした。

   このようなプロジェクトを実施する場合、工場サイドの人間がどうしても必要となるからだ。

 

   上記(1)は、文字通り力仕事である。

   (2)に関しては、購入単価の高額な輸入部品のチェックは必要であり、中には固定資産に計上しなければならないような

   高額の部品も多々ある。

   特に、これら高額の部品が廃棄される場合、財務部門とのデーターのすり合わせは必要。

   (3)に関しては、直接者と間接者とで区分されているが、部門毎に区分されているケースは少ない。

   さらに、製造現場の間接者が他の間接部門の間接者と同じくくりにされているケースが殆ど。

   (4)に関しては、部門ごとに把握するのは不可能に近い。

   ましてや、設備ごとになると全くのお手上げである。

   例えば、ガスの使用量など、工場サイドと食堂の区別も出来ない場合が多い。

   現場に合った対処方法が必要になる。

   電力の使用量なども個別のメーターが無い為、設備の仕様書から判断しなければならなかった。

   (5)に関しても、部門ごとに把握するのさえ大変な作業量となる。

   今まで日本人スタッフの要求が無いため、このようなデーターの管理が行われていない。



.工数調査・レート設定

 (1)マシン・サイクルタイム測定

 (2)マンの作業時間測定・・・内段取り作業

 (3)マンの作業時間測定・・・外段取り作業

 (4)マンの作業時間測定・・・運搬作業、検査作業、その他

 (5)材料の荷姿、グロスウエート、ネットウエート調査

 (6)工程別のレート設定

 (7)製品別のコストテーブル作成

 ⇒(1)から(4)は同時に行えるが、実績時間を測定したのち、これを標準時間に置き換えなければならない。

  これは、正確なレーティングが行えるか、WF等の動作分析が行えないと無理。

  (5)に関しては、殆どといっていいほどデータがない。

  従って、端材を拾って計量することになり、これもかなりの力仕事となる。



.“なりゆき管理” ⇒ “計画管理” へ

 (1)各部門ごとに“部門コード”を設定する

 (2)部門ごとの活動を全て“予算化”する。

 (3)部門ごとの“レート”を設定する。

 (4)“レート”を通じ“標準原価”に織り込む

 (5)部門ごとに“費用実績”を集計する

 (6)費用の“予算”対“実績”を分析し、改善する

 (7)情報の“有効活用”と“管理レベル”の両立

 

.現場作業日報の改善 ⇒ “現場”で役立つ情報管理

 (1)“財務部門”での日報集計 ⇒ “現場”で集計

 (2)日々の結果を日々分析、翌日に活かす

 (3)“事後”から“事前”の情報管理に移行

 (4)“無付加価値作業”の明確化

 (5)“機械能率”、“機械稼動率”管理の導入


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海外工場の生産性の向上のための取り組み(2)5

海外工場の生産性の向上のための取り組み(2)

海外工場の生産性の向上のための方策。

前回の続きです。

私は、今回の依頼内容を最終的に言葉で整理し、B社長へ提示し、了解をいただいた。

−−支援依頼内容−−

工場の生産性を高め、お客様の要望に対応した、迅速でフレキシブルな商品提供を行う

そして、今回の活動エリアを工場に限定し、共栄会社等は含まないこととした。

さらに、私の着眼点として、以下の内容を提示した。

 ゞ般灰廛蹈札垢硫善

   ・isp日程から生産計画作成過程の見直し

   ・生産計画そのものの見直し

 ∪源裟の向上

   ・ボトルネック工程の発見と解消

   ・販売増加に繋がるスループットの増加




 工場の概況を述べると、直接作業者は230名。

うち、社員は48%、残り52%は社外工であった。

52%の中でも常勤者は少なく、社外工の入れ替わりが毎日70名から80名発生していた。

この人たちへの、安全、品質、作業順序等の指導に毎朝多くの時間が割かれる。

教える側も、教えられる側にも、多くのロス時間が発生していた。

また、毎日10機種から14機種の生産がおこなわれ、月間でも30機種が生産されていた。

 しかし、この中でも主力3機種の生産数が約70%を超えており、多機種といえどもこれは朗報であった。

 私は、現地のスタッフ、工場部門のスーパーバイザー、ワーカーへのインタビューから開始した。

さらに、物流の分析、各機械の能力分析、各作業者全員の作業時間分析等に約3週間を要した。

インタビューには、通訳を介して行った。

通訳には、副社長の秘書がついてくれたが、この女性が優秀で助かった。

私も英語での日常会話には不自由はしない。

 しかし、この工場の製造部門においては、殆ど英語が通じなかった。

冒頭で述べたが、これは“想定外”であった。

私から現場のワーカーに対して質問をするとき、過去の経験から先ず通訳への伝わり度合が約70%。

通訳からワーカーへの伝わり度合が約80%。

従って、最終的に私の思いがワーカーに伝わるのは、約56%となる。

これを100%に近づけるために、何度も何度も、手取り足とりして説明しなければならない。

 しかし、今回はこの女性のおかげで、ずいぶんと助けられた。

海外工場のコスト削減を考える5

海外工場の生産能力向上

海外進出企業において、海外工場のコスト削減、生産性向上による収益の向上は、国内と同様に重要な課題である。

海外工場のコスト削減事例、方法、アイデア、を紹介します。

国内と異なる点
国内と決定的に異なる点は、派遣されている日本人スタッフの数が極端に少ないことである。

彼らは、僅かな人数で現地の従業員を指導し、多くの問題を処理し、基本的には国内と同様の管理を行っている。

当然そこには、スタッフのマンパワー不足が発生する。

彼らは、現地の実情に適した解決策を、優先順位をつけて実施しているが、そのために多くのスタッフは彼らの労働時間を犠牲にして、対応しているのが真実の姿である。

国内工場と本社の役割
従ってここで重要となるのが、国内マザー工場や本社サイドの役割である。

国内サイドは、海外工場に対する要求もさることながら、積極的な支援や適切な情報提供に努めなければならない。

タイトルの「海外工場の製造力強化」について、国内側より支援するポイントは、以下の4点を重点に実施することが望ましい。

(1)原材料の現地調達と国際調達

(2)効率的な情報収集・情報交換

(3)生産設備の現地適応

(4)生産技術力の強化と現地人材の育成

続く

参考 
この記事は製造コスト削減支援コンサルタント(株)ビッグ・ゲインのご協力を得て書いています。
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