製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−

コスト削減は企業経営において重要な要素ですね。会社に貢献するためには、社員がコスト意識を持ち、行動するとが大切です。しかし、経費削減、コスト削減といっても何から削減すればよいのかわからい。そんな悩みをお持ちの方も多いですね。製造業や工場の経費削減、コスト削減の事例や具体策、コスト削減の方法やコスト削減のアイデアを提案していきたいと思います。

海外工場

上海での事例5

製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−


依頼内容概要

市場の要求として、多頻度小口注文の増加、さらに、受注から納品までのリードタイムの短縮が主流になっている。

 このような環境の中で、各製品ごとに見たとき、いったいいくらの利益がでているのかわからない。

 一定期間で締めた後の利益ではなく、商売をする時点で利益予想をしたい。

 各営業マンが、契約を結ぶ時点で利益予想がしたい。

 また、折角契約を結んでも、自社の工場内で出荷までのリードタイムが明確でない。

 これで結んだ契約が反故になる場合もおきている。

 これらの問題点を改善したい。

 さらに数年後には、部門ごとの収支管理も考えている。


取り組み内容は次回につづく
ビッグゲイン

上海でのコスト削減事例5

製造業・工場のコスト削減事例

コスト削減とは、必要な経費だと考えがちなものほど、コストを削減する部分が残っていたりするものです。それらを見出し、コスト削減することが重要なのです。

コスト削減すれば、製造原価を下げることにもつながります。
度重なるコスト削減の要求を実現しつつ、競争力を高めることが重要です。

上海でのコスト削減事例を下記に紹介します。

【コンサルティング依頼の背景】

 市場の要求として、多頻度小口注文の増加、さらに、受注から納品までのリードタイムの短縮が主流になっている。

 このような環境の中で、各製品ごとに見たとき、いったいいくらの利益がでているのかわからない。

 一定期間で締めた後の利益ではなく、商売をする時点で利益予想をしたい。

 各営業マンが、契約を結ぶ時点で利益予想がしたい。

 また、折角契約を結んでも、自社の工場内で出荷までのリードタイムが明確でない。

 これで結んだ契約が反故になる場合もおきている。

 これらの問題点を改善したい。

 さらに数年後には、部門ごとの収支管理も考えている。

 

Big Gain の取り組み】

 お客様の依頼内容:主要製品の「標準原価の設定」
  
 ⇒ .泪鵝Ε泪轡鵐譟璽叛瀋蝓 弊瀏生産部門)

   現在の「現場作業日報の検証」、新たな様式を提案

 依頼期間:2009年2月1日〜2009年4月10日

 

【活動STEP】

 .各費用の調査・振り分け

 (1)工場の全敷地面積算出
    ・・・生産部門、共用部門、通路、緑地、駐車場、バスケットコート、その他

 (2)設備費関連の費用調査
    ・・・ハウジング、減価償却、税・保険、賃借料、設備余力(CP)、
       特に輸入部品コスト

 (3)人件費関連の費用調査・・・直接者・間接者のコスト

 (4)エネルギー関連の費用調査・・・GAWSE、補修・保全コスト

 (5)関連部門費用の調査・振り分け

  ⇒ 今回のプロジェクトに関しては、工場サイドのA課長の協力をお願いした。

    このようなプロジェクトを実施する場合、
    工場サイドの人間がどうしても必要となるからだ。


   上記(1)は、文字通り力仕事である。

 (2)に関しては、購入単価の高額な輸入部品のチェックは必要であり、
    中には固定資産に計上しなければならないような
    高額の部品も多々ある。

    特に、これら高額の部品が廃棄される場合、財務部門とのデーターの
    すり合わせは必要。

 (3)に関しては、直接者と間接者とで区分されているが、
    部門毎に区分されているケースは少ない。

   さらに、製造現場の間接者が他の間接部門の間接者と
   同じくくりにされているケースが殆ど。

 (4)に関しては、部門ごとに把握するのは不可能に近い。

   ましてや、設備ごとになると全くのお手上げである。

   例えば、ガスの使用量など、工場サイドと食堂の区別も出来ない場合が多い。

   現場に合った対処方法が必要になる。

   電力の使用量なども個別のメーターが無い為、
   設備の仕様書から判断しなければならなかった。

 (5)に関しても、部門ごとに把握するのさえ大変な作業量となる。

    今まで日本人スタッフの要求が無いため、
    このようなデーターの管理が行われていない。



.工数調査・レート設定

 (1)マシン・サイクルタイム測定

 (2)マンの作業時間測定・・・内段取り作業

 (3)マンの作業時間測定・・・外段取り作業

 (4)マンの作業時間測定・・・運搬作業、検査作業、その他

 (5)材料の荷姿、グロスウエート、ネットウエート調査

 (6)工程別のレート設定

 (7)製品別のコストテーブル作成

 ⇒(1)から(4)は同時に行えるが、実績時間を測定したのち、これを標準時間に置き換えなければならない。

  これは、正確なレーティングが行えるか、WF等の動作分析が行えないと無理。

  (5)に関しては、殆どといっていいほどデータがない。

  従って、端材を拾って計量することになり、これもかなりの力仕事となる。



.“なりゆき管理” ⇒ “計画管理” へ

 (1)各部門ごとに“部門コード”を設定する

 (2)部門ごとの活動を全て“予算化”する。

 (3)部門ごとの“レート”を設定する。

 (4)“レート”を通じ“標準原価”に織り込む

 (5)部門ごとに“費用実績”を集計する

 (6)費用の“予算”対“実績”を分析し、改善する

 (7)情報の“有効活用”と“管理レベル”の両立

 

.現場作業日報の改善 ⇒ “現場”で役立つ情報管理

 (1)“財務部門”での日報集計 ⇒ “現場”で集計

 (2)日々の結果を日々分析、翌日に活かす

 (3)“事後”から“事前”の情報管理に移行

 (4)“無付加価値作業”の明確化

 (5)“機械能率”、“機械稼動率”管理の導入

これらの上海での取り組みは、(株)Big Gainの取り組み事例です。

製造コスト削減事例 その9 ビフォーアフター5

この実行段階から、3名の『3S・見える化』推進委員が積極的に動いてくれた。

説明が後先になってしまったが、活動の初期の段階で、S総経理にお願いし『3S・見える化』の推進委員を選出していただき、全従業員の前で彼らの任命式も終えていた。


上海コスト削減事例

【写真は、任命式の様子】



 これは、活動をスムースに進める意味と、我々が去った後、この工場で『3S・見える化』活動を継続して進めていく狙いがあった。

その為、リーダーとして彼らだけの勉強会も、数回開催した。


製造コスト削減事例 幹部社員の研修

【写真は、リーダーだけの勉強会の様子】



 『3S・見える化』を真似して覚えてもらう為に、各班毎に多くの写真撮影を行った。

合計で、375枚の写真を撮影した。

これをもとに、「Before&After」シートを375枚(A4サイズ)作成し、シート1枚づつに、以下のようなコメントを日本語で記入していった。

  (1)写真の現象(事実)を端的に説明

  (2)『3S』のどの項目に該当するかを説明

  (3)あるべき姿を提案



次に、私のアシスタントが、このコメントを中国語に翻訳していく。

これは、勉強会までに準備しなければならない為、時間的な制約もあり大変な作業であった。




 このシート1枚づつを班毎の勉強会で取り上げ、上記(1)・(2)・(3)を繰り返し説明し、『3S』を推進していくうえで、現象(事実)を見出す着眼点、あるべき姿を導き出す着想のやり方を、彼らが真似できるようにステップをふんだ。

そして、最後にこの「Before&After」シートは、誰が、いつまでに、どのようにして改善するのかの手段を記入し、全てのシートを見学通路や食堂に掲示した。

さらに、各班の班長の写真を掲示し、その下に、取り組みに際してのメッセージも自筆で書いてもらった。


【写真は、「Before・After」の様子】
製造コスト削減事例 比較

製造コスト削減事例 その8 5

 理由は、棚や空箱が当工場の通路を遮断し、モノの流れを悪くしていたからである。

まず、モノの流れをスムーズにし、しかも、ストックされている状態を分かり易くする(見える化)のが狙いであった。

その為に、新レイアウトでは、90度に曲げられていた通路もまっすぐにした。



 梱包材の発注停止は、生産管理と購買部門に在庫数量を確認後、O副総経理と相談して実施した。

梱包材を倉庫内に集めてみると、なんと、倉庫内の棚の端から端まで埋め尽くされた。

梱包材が増えた原因は、数々の製品の生産数量が減少したにも関わらず、担当者がそれまで通り定期的に発注していたからであった。

なぜ、生産計画をチェックしながら梱包材の発注をしないのか?

日本国内であれば、当然このような疑問がおこる。

 しかし、ここは中国である。

梱包材の購入担当者にしてみれば、彼の仕事は、決まった量を定期的に発注することで、在庫の管理は関係無いのである。

この件では、担当者だけを責めることは出来なかった。

なぜなら彼は、その時まで生産計画を見ながら在庫を確認し、梱包材を購入するということを教えてもらっていなかった。

これでは決して梱包材は減らないし、また、減らす感覚も持ち合わせていない。

彼らは、このようなことすら教育されていないのである。

これは、日本人出向者の責任である。



 私は、次のステップとして、以下の順序で進めていった。

  (1)新しいレイアウトの検討

  (2)棚の移動

  (3)通路の直線化

  (4)通路の廃止と新設・拡大

  (5)遊休設備の移動

  (6)検査場所の移設




 『スペースの創出』から少し遅れて『レイアウトの変更』に関する検討にいった。

クライアントとの守秘義務の関係から、『レイアウトの変更』に関する説明を差し控えさせていただく。

考え方の基本は、先に説明したS総経理の『3つの方針』である。

製造コスト削減事例 その7 工場内の3S・見える化』の教育・導入・定着・継続〜5

《B社・上海工場の事例 (その3)》

 〜『工場内の3S・見える化』の教育・導入・定着・継続〜》



《[2]導入》について

 先に述べた、「お客様から観た当工場の第一印象」を従業員の視覚に訴えるために、各班毎の作業工程で私が気付いた『3S』の“Before”箇所を写真撮影し、班毎の勉強会で説明していった。

そして、

  ,覆次△海Δ覆辰燭里?

  △匹Δ垢譴个茲い里?

  それを誰がいつまでに解決するのか?

  い修粒稜Г蓮誰がいつまでにおこなうのか?




《[3]実施》について

 初期の活動として、『スペースの創出』を目的に以下の3点を進めていった。

 (1)棚の有効利用

 (2)空箱等の片付け

 (3)梱包材の発注を一時停止

【写真は、棚の有効利用(1)】
上海事例

【写真は、棚の有効利用(2)】
【棚を分割して、柱の間に設置】
上海事例

製造業のコスト削減コンサルタントの(株)Big Gainが取り組んだ事例です。

製造コスト削減事例 その6〜3Sの考え方・進め方〜5

《3Sの考え方・進め方》
 
  私は、工場見学後の印象や従業員教育が殆ど出来ていないという説明から、今回のプロジェクトの進め方をどのようにすべきか考え続けていた。
 そして、次のような結論に達した。
 それは最も初歩的なことだが、「真似をして覚えてもらう」を実践することだった。
 小さな子供が、母親からいろいろ教わりながら成長していく、これと全く同じである。
 『3S・見える化』を以下のステップで進めていった。
   [1]教育
   [2]導入
   [3]実施
   [4]継続


 《[1]教育について》
  同工場は、たまたま〇〇班という班別組織を採用していた。
 それは、この班毎に造る製品が異なっていたからである。
 この組織は、数人から十人くらいまでの従業員で構成されていたため、この組織単位で“勉強会”を何度も何度も開催した。
 先にも記したが、工場での生産活動開始以来、殆ど教育らしい教育が行われていないことを考慮し、“耳”からの情報収集以外に“目”からの情報収集にも重点をおいた。
 初回の“勉強会”は、全従業員を対象に以下の内容で進め、具体的事例としての“写真”を多用した。


    悖械咫Ωえる化』とは?
   △覆爾海旅場に『3S・見える化』の取り組みが必要か?
   『3S・見える化』を実施した場合の効果は?
   ぁ悖械咫Ωえる化』の実施順序は?
   ァ悖械咫Ωえる化』の具体的事例(写真)

製造コスト削減事例 
 【写真は、プロジェクトの日程計画】

製造コスト削減事例2
 
 【写真は、従業員全員参加の勉強会】

3S見える化 
 
 【写真は、『3S・見える化』についての説明】
 
  私は『3S』について、企業のコンサルティングやセミナーの場においても、以下のように説明している。
 
 『整理』とは・・・・要るモノと要らないモノに分類し、要らないモノは廃棄する。
           要るモノは、いつも使用するモノ、あまり使用しないモノに分ける
 『清掃』とは・・・・(使った後は)次に何時でも使用できる状態にしておく
 『整頓』とは・・・・即座に取り出せるようにしておく
 そして『3S』は、『整理』⇒『清掃』⇒『整頓』の順序で実施すること。
 これは、私の持論でもある。
  しかし、現地の従業員は、この『3S』と言う言葉を初めて聞くのである。

 
 上記のような抽象的な言葉では、『3S』のコンセプトや実施順序を充分理解できないと考え、彼らに“洗濯物”を例に挙げて説明した。
  
  皆さんは、普段着ている服が汚れたらどうしますか?
 汚れたものは洗濯機にいれ、引出しから洗濯された服をだして着るでしょ。
 これが『整理』です。
 
 次に、汚れた服は洗濯し、乾いたらアイロンをかけて畳むでしょ。
 つまり、次に何時でも使用できるように準備をしている訳です。
 これが『清掃』です。
 
 最後に、畳んだ洗濯物を大人用や子供用の引出しに仕舞うでしょ。
 誰もが、直ぐに取り出せるようにしている訳です。
 これが『整頓』です。
  
 ですから、『整理』⇒『清掃』⇒『整頓』の流れで実施しなければなりません。
 そして、『3S』はなにも難しいことではありません。
  
 毎日洗濯をするように、普段皆さんが家庭で行っていることを、職場で実行していただければよいのです。
 私は、事あるごとにこの言葉を繰り返し説明し、『3S』のコンセプトや実施順序を浸透させていった。
  
  ここでは、敢えて『見える化』について説明をしなかった。
 『見える化』は、言葉では簡単だが実際は奥の深いコンセプトである。
 企業活動において、あらゆるものを『見える』ようにするのは、決して簡単なことではない。
 『見える』ようにすることは、企業の競争力を高める本質的な取り組みであり、これを全従業員が理解し、実施しなければならない。
  しかし、この工場で、今の段階で、このコンセプトまでも全従業員に理解してもらうには無理があると考えた。
 
 まず『3S』から進めていった。

(次回へ続く・・・)
製造業のコスト削減コンサルタントの(株)Big Gainが取り組んだ事例です。

製造コスト削減事例 その6(3S・見える化)5

〜『工場内の3S・見える化』の教育・導入・定着・継続〜》
 

《先に、ちょっとした文化の違いを認識》

 具体的な活動報告の前に、見ていただきたい写真がある。


【写真は、工場の会議室から見た隣のアパート】
製造コスト削減

【写真は、上の写真を拡大したもの】
製造コスト削減事例

  この2枚の写真は、工場の会議室から見たすぐ隣のアパートである。
 2枚目の写真は、1枚目を拡大したものだ。
 よく見ると、洗濯物を干す同じ紐に、さばいたばかりのアヒルが3羽干されている。
 写真撮影時は、洗濯物も濡れて重い為に気付かなかったが、夕方見てみると、乾いて軽くなった洗濯物が、干されたアヒルにまとわりついていた。
 
 また、この写真には写っていないが、アパートの住人と思われる女性が、2階のベランダに出てきて下にゴミを捨てた。
 この光景をたまたま見ていた私のアシスタントが、私を窓際へ呼び「あれを見て」と言った。
 「いま彼女が捨てたものは何だと思いますか」と、私に尋ねた。
 それは、無数の小さなもので、風にひらひらと舞ってゆっくり地上に落ちて行った。
 聞いてみると、向日葵の種の殻だと説明してくれた。
 女性は、向日葵の種を食べた後、その殻を2階のベランダから他人が住む1階へ捨てたのである。


 唖然としている私を見て、彼女は私に「これは、この工場を含め、近辺の工場に働きに来ている人達の普段の生活です」と説明してくれた。

 ここで言いたいことは,「乾いた洗濯物がアヒルに絡まって気持ちが悪い」とか、2階からゴミを捨てる行為に対して「なんてことをするんだ」・・・とか言う類ではない。

 このような事実が彼らの普段の生活であり、日常なのである。

 ここに日本人の道徳観を持ち込んでも、全く無意味なのである。

 まさに、『これも有りかな!』なのである。

 

 重要なことは、このような環境下で日本人出向者は、日々の生産活動や管理活動を進めていると言うことである。

 そして私は、『3S・見える化』と言う異文化であり、それまで全く経験のない未知の世界へ彼らを案内しなければならないのである。

 そんな中、12月吉日、日本からB社社長も訪中され、同工場の全従業員出席のもと、『3S・見える化』プロジェクトの決起大会が開催された。

製造業のコスト削減コンサルタントの(株)Big Gainが取り組んだ事例です。


製造コスト削減事例 その5(3S・見える化)5

《S総経理の方針》



 工場見学後、ひとつの会議室に通された。

会議室での懇談中、私はS総経理にこの工場を運営していく上での貴方の方針(ビジョン)や戦略を教えてくださいとお願いした。

なぜなら、『3S・見える化』はあくまでも手段であって、それ自体が目的とはなりえない。

この時、S総経理からは明確な回答を頂けなかったので、今後、当工場をどのようにしていきたいかを「方針」と言う形で表してくださいとお願いした。

後日、S総経理からは3つの方針を示して頂いた。

 

 《S総経理の3つの方針》



   [1]明るい職場をつくる

   [2]美しい職場をつくる

   [3]働きやすい職場をつくる



 S総経理の方針は、中国人の従業員に対しそれを守らせると言う意味において的をえている。
私見であるが、この国の人々は個人や家族、またその一族の利益を第一に考えて行動すると言っても過言ではない。
方針や具体的目標が示されたとき、彼らはそれを自分の利益を中心に考え、判断し、行動する。
これは、改革開放後30年を経過した後に生まれた彼らがそうだと言う訳ではない。
歴史的にみた、この国の人たちの行動基準である。
(もちろん、全国民がそうだと言うのではない)
従って、彼らの損得勘定を抜きにした施策は守られないし、根付かない。

 私は、S総経理の方針を具現化していく為に、その手段として『3S・見える化』を展開していくことを全従業員に明確に伝え、理解して貰うことからスタートした。

製造業のコスト削減コンサルタントの(株)Big Gainが取り組んだ事例です。


製造業のコスト削減事例 その4(責任者の意識)5

製造業のコスト削減事例 その4
つづき

材料倉庫内には、床のコンクリートが砕け、深さ約4僉■腺乾汽ぅ困旅さの穴もあいていた。

この通路を通って、リフトや台車で材料・完成品が運ばれていた。

作業者の安全に対する配慮の無さを感じた。

このような個所は、何をおいても直ぐに修理をしなければならない。

安全対策の欠如に関する指摘事項は、今回の取り組み「Before・After」で掲示した写真の中でも、その枚数が最も多かった。

【割れたガラスの破片が残ったままの窓:時々作業者がこの下を通る】

 

白い壁や柱には、なぜか“靴跡”や“軍手跡”が多くついている。

ひとつの柱に幾つもの“靴跡”がついている。

中には、“靴跡”が私の身長を超える高さの位置についている柱もあった。

どうすればこのような高い位置に“靴跡”をつけることが出来るのか。

同工場には、見学通路沿いに64本の柱があったが、なんとこのうちの48本に上記の“靴跡”、“軍手跡”がついていた。

白い壁のいたるところにも同様の“靴跡”、“軍手跡”がついていた。

【ガスホースや電気コードが床を這っている】

  

 作業台の高さもまちまちで、搬送時にモノの上げ降ろしが必ず発生する配置。

作業場所と通路の境界も曖昧。

INとOUTのモノの流れを考慮しないで、継ぎ足されてきたレイアウトそのままである。

ある場所では、部品の棚がメイン通路にはみ出し、通路が90度曲げられていた。

モノが通路に溢れ、通路そのものが狭くなった工場は過去に何度も観たことがあったが、棚によってメイン通路が曲げられた工場を観たのは今回が初めてであった。

本末転倒である。 

工場の天井は高いが、入口から奥の突き当りまで、壁際に沿って“高い棚”が設置されている。

この“高い棚”の最上段まで完成品や材料が積まれ、太陽の光を遮っている。

従って、現場は昼なお暗い。

【太陽光が射し込まない暗い現場】

 

雑然と感じるもう一つの理由は、床や棚の最上段まで山と積まれた材料・製品在庫である。

材料在庫に関して言うと、梱包材(段ボール)がやたらと多い。

その大きさもまちまちであり、しかも殆どが棚の上方に積んである。

製品在庫も、床に、棚に溢れている。

棚には、荷崩れを起こし始めた製品が多々見受けられた。

この荷崩れからは、在庫期間の長さもうかがわれる。

【在庫の荷崩れから時間の長さがうかがわれる】



私見であるが、余剰在庫の原因は一つしかないと思っている。

“人が多すぎるからである。”

そして、多くの場合責任者は、全員が常に働いているように仕向ける。

“在庫の山”は、こうして築かれていく。

彼らは、「従業員をいつも働かせないといけない」と言う考え方から抜け出せないでいる。

「従業員を働かせることと利益を上げることは別」と言うことに気が付いていない。

今までの経験から、このような傾向は年配の責任者に多く見受けられる。



よく「トップの意識は、そのまま現場に反映される。現場は常に鏡である。」と言われる。

この工場は、生産活動開始後数年を経過していても、殆ど何も変わっていない。

言葉を変えると、責任者のビジョンを基軸にした取り組みが見えない。

「責任者が、殆ど何も手をつけていない」と言われても、言い訳できない状態である。

責任者が「変えること」を知らないと、その現場には「創造性」も無ければ「知恵」も生まれない。

全く悲しいことである。

 

 このような環境下で、『工場内の3S・見える化』を導入していかなければならない。

しかも、ごく短期間にである。

私は、まず責任者の意識から変えていかねばならなかった。

製造業のコスト削減コンサルタントの(株)Big Gainが取り組んだ事例です。


製造業コスト削減事例 B社・上海工場の事例 (その1)5

B社・上海工場の事例 (その1)

 〜『工場内の3S・見える化』の教育・導入・定着・継続〜


《まえがき》

 グローバル化時代を迎え、さかんに行われてきたわが国企業の海外進出。

最近は、原材料の高騰や進出先の法制度のたび重なる変更、また進出する側の派遣人材確保の難しさから、海外での活動を自粛する企業が出はじめている。

事実、中国・上海市とその周辺へ進出している日系企業の数は約4000社あるが、近年、新規の進出企業数はピークを過ぎた。

 しかし、コスト削減や現地マーケットへの進出による利益拡大を目指す企業にとって、海外進出は依然大きな魅力がある。

このような中、今回、株式会社マイツの上海邁伊茲(マイツ)咨詢有限公司と業務委託契約を結び、同社の顧客であるA社、B社、C社のコンサルティングを行った。

 株式会社マイツと言えば、上海、大連、深圳、蘇州、天津と大陸にいくつもの拠点を持ち、クライアント数も770社以上の会計事務所を母体とした、大手コンサルティング会社である。

日系企業向けのコンサルティング会社としては、中国最大である。

つづく

製造業のコスト削減コンサルタントの(株)Big Gainが取り組んだ事例です。

製造業のコスト削減事例5

(株)Big Gain 製造コスト削減コンサルタントが取り組んだ、コスト削減事例を紹介します。

【会社紹介】

 設立:1992年4月

 資本金:1250万米ドル

 総経理:片岡 領

 住所:上海市嘉定区馬陸鎮豊登路388号

 製品:カタログ、ポスター、広告用チラシ、パンフレット、出版物、紙文化用品、その他オフセット印刷全般



【コンサルティング依頼の背景】

  市場の要求として、多頻度小口注文の増加、さらに、受注から納品までのリードタイムの短縮が主流になっている。

 このような環境の中で、各製品ごとに見たとき、いったいいくらの利益がでているのかわからない。

 一定期間で締めた後の利益ではなく、商売をする時点で利益予想をしたい。

 各営業マンが、契約を結ぶ時点で利益予想がしたい。

 また、折角契約を結んでも、自社の工場内で出荷までのリードタイムが明確でない。

 これで結んだ契約が反故になる場合もおきている。

 これらの問題点を改善したい。

 さらに数年後には、部門ごとの収支管理も考えている。

 

【Big Gain の取り組み】

 お客様の依頼内容:主要製品の「標準原価の設定」 ⇒ .泪鵝Ε泪轡鵐譟璽叛瀋蝓 弊瀏生産部門)

                           現在の「現場作業日報の検証」、新たな様式を提案

 依頼期間:2009年2月1日〜2009年4月10日

 

【活動STEP】

 .各費用の調査・振り分け

    (1)工場の全敷地面積算出・・・生産部門、共用部門、通路、緑地、駐車場、バスケットコート、その他

    (2)設備費関連の費用調査・・・ハウジング、減価償却、税・保険、賃借料、設備余力(CP)、特に輸入部品コスト

    (3)人件費関連の費用調査・・・直接者・間接者のコスト

    (4)エネルギー関連の費用調査・・・GAWSE、補修・保全コスト

    (5)関連部門費用の調査・振り分け

  ⇒ 今回のプロジェクトに関しては、工場サイドのA課長の協力をお願いした。

   このようなプロジェクトを実施する場合、工場サイドの人間がどうしても必要となるからだ。

 

   上記(1)は、文字通り力仕事である。

   (2)に関しては、購入単価の高額な輸入部品のチェックは必要であり、中には固定資産に計上しなければならないような

   高額の部品も多々ある。

   特に、これら高額の部品が廃棄される場合、財務部門とのデーターのすり合わせは必要。

   (3)に関しては、直接者と間接者とで区分されているが、部門毎に区分されているケースは少ない。

   さらに、製造現場の間接者が他の間接部門の間接者と同じくくりにされているケースが殆ど。

   (4)に関しては、部門ごとに把握するのは不可能に近い。

   ましてや、設備ごとになると全くのお手上げである。

   例えば、ガスの使用量など、工場サイドと食堂の区別も出来ない場合が多い。

   現場に合った対処方法が必要になる。

   電力の使用量なども個別のメーターが無い為、設備の仕様書から判断しなければならなかった。

   (5)に関しても、部門ごとに把握するのさえ大変な作業量となる。

   今まで日本人スタッフの要求が無いため、このようなデーターの管理が行われていない。



.工数調査・レート設定

 (1)マシン・サイクルタイム測定

 (2)マンの作業時間測定・・・内段取り作業

 (3)マンの作業時間測定・・・外段取り作業

 (4)マンの作業時間測定・・・運搬作業、検査作業、その他

 (5)材料の荷姿、グロスウエート、ネットウエート調査

 (6)工程別のレート設定

 (7)製品別のコストテーブル作成

 ⇒(1)から(4)は同時に行えるが、実績時間を測定したのち、これを標準時間に置き換えなければならない。

  これは、正確なレーティングが行えるか、WF等の動作分析が行えないと無理。

  (5)に関しては、殆どといっていいほどデータがない。

  従って、端材を拾って計量することになり、これもかなりの力仕事となる。



.“なりゆき管理” ⇒ “計画管理” へ

 (1)各部門ごとに“部門コード”を設定する

 (2)部門ごとの活動を全て“予算化”する。

 (3)部門ごとの“レート”を設定する。

 (4)“レート”を通じ“標準原価”に織り込む

 (5)部門ごとに“費用実績”を集計する

 (6)費用の“予算”対“実績”を分析し、改善する

 (7)情報の“有効活用”と“管理レベル”の両立

 

.現場作業日報の改善 ⇒ “現場”で役立つ情報管理

 (1)“財務部門”での日報集計 ⇒ “現場”で集計

 (2)日々の結果を日々分析、翌日に活かす

 (3)“事後”から“事前”の情報管理に移行

 (4)“無付加価値作業”の明確化

 (5)“機械能率”、“機械稼動率”管理の導入


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BigGainのコスト削減事例5

BigGainのコスト削減事例。GENIC ENJINEERING PLASTIC(SHANGHAI)CO.,LTD
コスト削減コンサルタントのBigGain小田氏が、上海で取り組んだコスト削減プロジェクト事例の紹介です。

設立年月日:2005年1月28日
住所:中国上海市松江区石湖蕩鎮長塔路893弄A−5号
資本金:USD 800,000−
生産品目:PTFE、PVC、UPE他エンジニアリングプラスチック切削加工、PVC溶接・組立

【Big Gain の取り組み】
 (機烹毅咾亮汰・見える化、今後、自分たちで継続
 (供棒源嵯弉茲虜定(検査・洗浄・梱包の各工程)

課題 (1)5S活動が継続しない

課長補佐・班長を含め、作業者15名を各1時間づつ面談
面談の結果、解かったこと

(1)上司間、上司と部下間のコミュニケーションが殆ど出来ていない
(2)殆どの従業員が5Sはおろか、3Sも理解していない
(3)5S活動の着眼点や継続の方法が解からない

取り組み内容
(1)従業員に対し、5Sの勉強会を実施(計4回)
(2)写真・VTRを使って、現状を見える化・掲示(Before:After)
(3)個々の従業員に対し、掲示した各Before Sheetの役割分担、責任をもって解決する
(4)従業員一人一人による、今後の取り組み決意表明と、それをVTR撮影
(5)上記VTR内容を経営者と共有化(コミュニケーション)

これらの取り組みを実施し、なぜ5Sなのかを理解したことによる改善効果があるのである。それも、勉強会による形式的な研修ではなく、より具体的に現状を見据え、掲示することにより従業員意識を変えたことが重要なポイントである。

BigGainでは、製造コスト削減コンサルタント活動を実施している。
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ベトナム松下ホームアプライアンス(有)5

ベトナム松下ホームアプライアンス(有)
* 社名は、診断・指導を行った当時のものを利用しています。

【 会社紹介 】

同社は、松下冷機株式会社の海外会社として、タイに2003年に設立。

ベトナムでの冷蔵庫需要の増加に対応するために、首都ハノイ工業団地内に設立。

同社で生産される製品の殆どが、ベトナム国内で消費される。
 

【 新機種(冷蔵庫1号機)の立ち上げ 】

支援時には、同社工場がハノイ市内のタンロン工業団地内に建設されたばかりで、工場内には未だ何の設備も配置されていなかった。

ドキュメント関係も、全てが日本語で作成されたものが現地へ送付され、このままでは現地で全く使用できず、英訳の必要があった。

スタッフ要員として採用した大卒者の殆どは、ベトナム語と英語を話す事が出来た。

しかし、通訳以外は日本語を話せなかった。
 

クライアントの課題

* (1)新機種(ベトナムでの第1号機)の早期立ち上げ
* (2)生産ラインの設置と試運転
* (3)現地共栄会社の調査
* (4)政府との契約にある現地での部品調達
* (5)試作機の生産
* (6)部品調達、生産管理、販売管理システムの導入
* (7)現地採用スタッフの教育
* (8)日本からドキュメントの英訳

新工場稼動時に解決すべき課題は、紙数の関係でこれまでにとどめる。

Big Gainの支援 および効果 】

一日も早く一号機を立ち上げるために、Big Gainが担当した分野は以下の項目である。

* (1)工場周辺の共栄会社の調査・情報収集
* (2)現地採用スタッフ社員の教育
* (3)日本語による冷蔵庫製造マニュアル、規格・基準書関係の英訳
* (4)日本語による取引契約書、品質保証協定書の英訳
* (5)部品調達、生産管理、販売管理システムの導入

この記事は、(株)ビッグゲインの小田社長が実際に経営改善、コスト削減に取り組んだ事例を元にしています。

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冷蔵庫工場(中国) コスト削減事例5

無鍚松下冷機(株) 冷蔵庫工場(中国)
* 社名は、診断・指導を行った当時のものを利用しています。

【 会社紹介 】

同社は、松下冷機株式会社の海外会社として、無錫(中国)の地に1995年に設立。

同社で生産される冷蔵庫は、中国国内で消費される一方、一部日本へも輸出している。

年間40万台の生産をほこり、2010年には100万台の生産を目指して工場を改造中。

【 ”モノづくり”改革の実施 】

支援依頼文・・・ (T) 工場長(当時)

今年の生産目標は40万台。

今までにない大きな目標に向かって増産に取り組んでいるが、工程では部品切れが頻繁に起こっている。

今のままでは、40万台の生産は到底無理。

生産性をアップする為には、生産管理体制はどうあるべきか、この問題点をクリアーにして欲しい。

【 Big Gainの支援 】

目的   部品切れをなくし、在庫を減らし、営業要望に応える事ができる生産管理体制を構築する。
 

【 診断・指導の着眼点 】

まず生産性向上のための工場ドメインを考察した。

次に、以下の構成要素に関して、現状を分析。

着眼点

(1)“情報”と“物”の流れを分析

* “情報”・・・・生産計画
* “物”・・・・・・部品・材料
 

(2)ライン稼動状況

* “ライン停止時間”
* “ウレタン空治具”

(3)工程品質

* “工程不良数”
* “リペアーイン数”
 

【 効果の確認 】

・・・ウレタンライン基軸の生産計画を作成する・・・・

(1)ウレタン治具の回転数を基準

(2)最大生産機種数の設定

(3)毎週生産計画発行(翌週1週間は変更しない)

(4)日産計画数に応じたリードタイムの設定

(5)工程間在庫の削減(6)確実な納期遵守率

(7)高い設備稼動率

(8)管理されたコンベアスピード

この記事は、(株)ビッグゲインの小田社長が実際に経営改善、コスト削減に取り組んだ事例を元にしています。

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海外工場の生産性の向上のための取り組み(2)5

海外工場の生産性の向上のための取り組み(2)

海外工場の生産性の向上のための方策。

前回の続きです。

私は、今回の依頼内容を最終的に言葉で整理し、B社長へ提示し、了解をいただいた。

−−支援依頼内容−−

工場の生産性を高め、お客様の要望に対応した、迅速でフレキシブルな商品提供を行う

そして、今回の活動エリアを工場に限定し、共栄会社等は含まないこととした。

さらに、私の着眼点として、以下の内容を提示した。

 ゞ般灰廛蹈札垢硫善

   ・isp日程から生産計画作成過程の見直し

   ・生産計画そのものの見直し

 ∪源裟の向上

   ・ボトルネック工程の発見と解消

   ・販売増加に繋がるスループットの増加




 工場の概況を述べると、直接作業者は230名。

うち、社員は48%、残り52%は社外工であった。

52%の中でも常勤者は少なく、社外工の入れ替わりが毎日70名から80名発生していた。

この人たちへの、安全、品質、作業順序等の指導に毎朝多くの時間が割かれる。

教える側も、教えられる側にも、多くのロス時間が発生していた。

また、毎日10機種から14機種の生産がおこなわれ、月間でも30機種が生産されていた。

 しかし、この中でも主力3機種の生産数が約70%を超えており、多機種といえどもこれは朗報であった。

 私は、現地のスタッフ、工場部門のスーパーバイザー、ワーカーへのインタビューから開始した。

さらに、物流の分析、各機械の能力分析、各作業者全員の作業時間分析等に約3週間を要した。

インタビューには、通訳を介して行った。

通訳には、副社長の秘書がついてくれたが、この女性が優秀で助かった。

私も英語での日常会話には不自由はしない。

 しかし、この工場の製造部門においては、殆ど英語が通じなかった。

冒頭で述べたが、これは“想定外”であった。

私から現場のワーカーに対して質問をするとき、過去の経験から先ず通訳への伝わり度合が約70%。

通訳からワーカーへの伝わり度合が約80%。

従って、最終的に私の思いがワーカーに伝わるのは、約56%となる。

これを100%に近づけるために、何度も何度も、手取り足とりして説明しなければならない。

 しかし、今回はこの女性のおかげで、ずいぶんと助けられた。
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