製造業・工場のコスト削減の事例、方法、アイデア−経費削減の具体策の提案−

コスト削減は企業経営において重要な要素ですね。会社に貢献するためには、社員がコスト意識を持ち、行動するとが大切です。しかし、経費削減、コスト削減といっても何から削減すればよいのかわからい。そんな悩みをお持ちの方も多いですね。製造業や工場の経費削減、コスト削減の事例や具体策、コスト削減の方法やコスト削減のアイデアを提案していきたいと思います。

コスト削減事例

客観的な視点を持ち、改善点を実感できること

製造部門のホワイトカラーと技能系の担当者が連携して生産性の向上につとめる。

今回のテーマは、生産性の向上、品質の改善が課題の場合の取り組み事例である。

工場では、生産性と品質の向上が課題となっている。
これを改善するにはどうしたらよいかと、ベテランの技能系のリーダーは悩んでいた。

まずは課題の抽出をおこなった。

課題は、入社1年目の作業員をベテランの作業員がフォローアップするのはいいのだが、
このことが、生産性の向上、品質の改善にマイナスに働いていた。

そこで、ベテランの作業長が、厳しく指導をしても
若手の作業員がなかなかできない。

できないというより、やらされ感が高まっていき、マイナス効果であると踏んだ。

そこで、自発的に活動できるようにと
中堅の技能系の社員を現場のリーダーとして任命。

いろいろと考えた挙句に
現状を認識するようにと、ビデオを撮影した。

ベテランと、新人のそれぞれを撮影し、その違いを見ると明らかに。

それは、作業そのものより、段取り換えや、片付けなどの
手際の違いが明らかに。

それがきっかけとなって、ベテランと新人の会話にも違いが生まれはじめた。
1ヶ月も経過したことろ、ビデオを撮影して、客観的に作業をくらべると
格段に作業効率があがっていることが、見に見えてわかった。

そして、目標の生産性の向上の達成。

・客観的な視点を持ち、改善点を実感できること

この一言に尽きる。
これらを実現できる環境の整備がなにより大切である。

実績を分析することによるコスト削減

仕事の順番を変えて仕事の効率化を図ることでのコスト削減

これはある会社のコスト削減事例です。

ひとことで言うのなら金型を製作するリードタイムを半減するというものです。

製作のリードタイムを削減することによる効果は理解できますよね。
そこで取り組んだのが、現状の把握。

現状の把握をすると、会社からの発注を一括でしていたことがわかった。
一括発注をしても、約半数が不具合のある設計だったため、修正を余儀なくされる。

受注したメーカー側も、修正があることが前提となってしまっていた。
つまり、変更があるのを見越して、余計に時間がかかっている。

そこで、分析作業の実施です。



過去の経験および実績から、設計変更の起こりそうなものと
あまりおこらないものをABCに分け分類することをした。

設計変更なし A
ほとんどおこらない B
かなりの頻度で変更あり C

と分類するだけで
発注したものを受注メーカーは製作することとなる。

結果として、Aを製作するうちに、変更のあるBまたはCの修正を
発注する前に、修正することができることとなったのです。

このように、現状の課題を認識し、これまでの経験・実績の分析により
コスト削減を図ることができたのである。

トイレ掃除の経営学

トイレ掃除の経営学

大森信氏

中小企業の経営改善をするための取り組みとして
5Sを実践される工場は多い。

手始めにとうわけでもないが
トイレ掃除の実践を通じて、社員のコミュニケーションをよくしている企業がある。
それを大森氏は、学者として分析をされている。

学者やコンサルが企業の5S活動を見るというのは
うまくいくのだろうかということを考えてしまうが
ものごとを俯瞰してみること、分析をするのは先生にお願いするのがいい。

トイレ掃除を通じて、本当に全社一丸となって経営がよくなればいいのである。

あるいは、よくならない場合は、どのような点に問題が潜んでいるのかがわかる。
そういったのはこの本からわかるのではないだろうか。

実際に、先生の話を聞いて、いろんな気づきを得た。
【1000円以上送料無料】トイレ掃除の経営学 Strategy as Practiceアプローチからの研究/大...

5Sを実践して倒産

製造業のコスト削減

5Sの実践について

5Sを実践を通じてコスト削減をはかり、利益を生み出すということをしている会社は多い。
今回は、そんな5Sの実践を通じて、うまくいかなかった例を紹介したい。

うまくいかなかった例は、
会社を上げて、社長を筆頭に5Sを実践しているにもかかわらず
倒産してしまったというのだ。

これは、由々しき問題である。

それも、その人は次の会社でも同じく倒産の憂き目にあってしまったとういもの。

どうして、5Sを会社をあげて実践しても
うまくいかななったのだろう。

社員が、5S活動をいい加減にしていたのだろうか。
いや、そうでもないらしい。(本人談)

会社がひとつになりきれなかったのだろうか。
あるいは、トイレ掃除に一生懸命になりすぎたのだろうか。

など、
考察することはいくつかあれど
5Sを実践していも、ダメなときはダメなのである。
というのが、本当のところか。
【送料無料】 トイレ掃除の経営学 Strategy as Practiceアプローチからの研究 / 大森信 【単...

中国のレアアースの輸出が激減

先週の日経新聞の記事を見てやっぱりこうなるよなと思った記事があった。

それは中国のレアアースの輸出が激減したというもの。

思い出すと中国の経済制裁として、レアアースの輸出を減らしたというもの。
日本は貿易の国としてさまざまな材料を輸入している。
その中でもレアアースは工業製品にとって重要な役割を果たす。
レアアースを入れることによって性能が格段に向上するというもので
なくてはならいものである。

それを、経済制裁とし日本への輸出がされなくなった。

これは大変と日本で大きく新聞やニュースに取り上げられてたのを記憶している。
いったいどうなるのだろう。
さすがに企業の対応は早かった。
レアアースの輸入を他の国から入手できるように商社などが活動し
日本企業もレアアースに頼らなくてもよい製品開発を急いだ。

その結果、先日の日経新聞の記事をよみ
中国で操業停止となったところもあり、
以前の3割ほどの稼働率だという。

経済活動は本当に生きているといえる。
製造業のコスト削減の努力が
結ばれる日が来ることを願います。

工場の生産機器における、機器の停止は、生産性に重大な影響を与える。

ある会社の社長の講演を聞いた。

それは、工場の設備のメンテナンス業をしている会社です。
川上から川下へと仕事の流れを川の流れに例えると
当社の仕事は、一番川下の仕事である。

工場の生産機器における、機器の停止は、生産性に重大な影響を与える。

そのようなことのないように、設備のメンテナンスをしているのだら
今は、川下から転換し、川上の仕事をしているという。

設備のメンテナンス業として、同社と同じ業種の場合、多くて4名ぐらいの会社であり
3K業種で、なり手がない。
仕事も常にあるというわけでもないので、それは大変だ。



そんな社長が経営の勉強をすることで
大きな転換を得たという。

長期計画なるものをはじめて取り組んだという。
長期とは短期の積み重ねだと思っていた。
また、短期計画も、ただがむしゃらにやるだけだと思っていたという。
これらを理解するまで、大学で勉強したという。

これらの結果、戦略とは何ぞやということを理解し
いまや数百人の雇用をされている。

そうなんです。
経営者が変われば、会社がかわる。

誰か別の人に社長を交代する。
というようなことができればよいのでしょうが、
家族など少数でされている場合は、そう簡単にはいきません。
また、ひびの仕事もあります。

このようなことから
前進しない中小企業が多いのです。

この設備のメンテナンスにしても
故障してからではなく、事前にわかるような仕組みを
構築することで、予防もできますし、
設備で事故がおこらないような仕組みの提案もされています。

こういった会社は伸びるのでしょうね。

【送料無料】 産学連携 「革新力」を高める制度設計に向けて 経済産業研究所・経済政策レビュー...

ソーシャルメディアの活用

今日は視点を変えて行政サービスの向上について考えてみたい。

ついつい行政サービスというと、いったい何をしているのかわかりづらく
一見すると窓口対応のみが、そのサービスの最前線という印象を受ける。

もうずいぶん前のことですが、窓口サービスの対応の悪さに怒りがこみ上げてきたこともありました。

今は、依然と違いサービスの向上に努めているようですが
それでも、まだまだという感は否めません。

住民が地域とのかかわりが薄くなったことと
地域のことは行政がやってくれる。

自分たちの地域のことは地域で解決するという
前提がくずれているように思う。

そこで、新たな試みとしてソーシャルメディアを活用した市役所と住民のコミュニケーションにより
これらの問題を解決しようとする自治体もある。

何度もテレビで取り上げられているが武雄市は、フェイスブックを活用し住民への情報発信とコミュニケーションにより、自治体のコストも下げながら活動されています。

市役所の職員だけでは、地域の細かな部分まで、わからなく手が打てないというのが実態でしょう。
災害のときに、フェイスブックでの情報交換が市役所職員だけでは把握できない、細かな災害状況を
「いいね」を押した人たちに伝わるということがポイントです。

どこかの場所で、土砂崩れとフェイスブックで情報が伝われば、その対応をすることがでます。
そのような情報を住民がUPすることで、市役所職員は知ることができるのです。
情報が集ることで、たとえば、それを地図上に落とし込めば、それだけで災害マップができ
全容がつかみやすくなるというものです。

これらの取り組みが、住民サービスの向上につながるのです。

いまやサービス向上のために、市役所職員を増員するという時代ではありません。
住民への情報提供と、コミュニケーションによって、それぞれの個人が
できることを協力することで、全体価値を向上させるという、総力戦の時代になってきました。

とうぜん、課題もあります。

フェイスブックに参画していない人への情報提供手段や
個人情報の取り扱いなど課題もあります。

しかし、ソーシャルメディアの特徴は、
情報を共有しやすい仕組みとなっている点です。


課題に向き合いながら、ソーシャルメディアの利点を活用して
サービスの向上に努めてもらいたいものです。



日産の海外工場がすごい

製造業・工場のコスト削減の事例、方法



製造コストの削減をテーマに書いてきました。
製造コストの削減をすることで、生産効率を高め利益をだす体質にするということです。

つまり生産性の向上につながるというものです。

投げかける言葉としては、プラスの言葉で書いているので
あたりまえじゃん。ということなのですが、
マイナスの言葉で同じことを言うと人減らしです。

人件費というコストは本当に高いです。

何気にテレビを見ていてさすが日産と思ったことがある。

それは、
ユーロ圏の話である。
ギリシャの負債隠しにより
統一通貨を使っているユーロ圏に信用不安が高まり、
その波紋が広がりひどいことになっている。

そのような中、外資系企業の撤退の中、日産のスペイン工場は(記憶なので
間違いかもしれません)700人の雇用を生み出すという。

その仕組みはこうだ。

労働者の人件費は毎年3〜5%UPが通例だが、
このままでは人件費が経営を圧迫し、工場撤退もあるという瀬戸際に
従業員に2年間のベースアップの据え置きを提案し、
従業員投票により7割の従業員が賛成票を投じた。

このことにより人件費コストが抑えられたというもの。

工場が撤退し雇用がなくなりよりよっぽどましですね。

そんな選択をしたことにより、工場の生産性は向上した。
このような取り組みをした工場だから、新型EVの生産工場に認定され
700名の追加雇用になったというもの。

この工場で、労働者に思い切ってベースアップの据え置きを提案した経営者は
すばらしいと思います。

工場がなくなってしまってはなにものこらない。
それより労働者が一丸となって、この厳しい危機を乗り越えたからこそ
ビッグチャンスの新型EV生産工場を手に入れたのだと思う。

見ている人はその人の行動を見ているのですね。

反面、悩める経営者は本当になやんだと思います。
これこそ経営ではないでしょうか。

【送料無料】日産驚異の会議 [ 漆原次郎 ]

自動化におけるポイントは、導入コストと、そえに見合う人件費の抑制です。

最近、仕事が忙しくてなかなか更新ができていませんでした。
また、適度に更新していきたいと思います。



さて、コスト削減について、よく聴かれることの1つに

お金をかけないでと削減をする方法を教えて欲しい。

ということがあります。
もっともなご意見です。

よく、コスト削減するために機械を導入して、人の作業を自動化することで
コスト削減を図るというのがあります。

実際に、生産ラインの自動化を進めて人件費を抑制し
高度な加工技術を有することで、海外勢との競争にコスト面でまけずに戦っている企業もあります。

その会社の経営者と話の中では
それをしなければ、コスト面で到底太刀打ちできない。
人がするのは、データの投入(ノウハウあり)と生産準備で、後は夜間に自動で生産する。
自動生産におけるトラブルは例外として、そのような体制で望まなければ、海外に負けてしまう。

と自動化を推し進めている企業もあります。

この企業の場合は、機械の購入価格と人件費を対比させて
どのぐらいの機関で償却するのかを判断し、
海外勢との熾烈なコスト競争に負けない体質を手に入れることができました。

ここでもポイントとなるのは、何千万円、何億円という購入コストを支払って導入した機械が
いつまで通用するのかという点は注意が必要です。

この企業の場合は、人件費をほとんど抑制することができましたので
自動化がうまくいった例だと思います。

自動化におけるポイントは、導入コストと、そえに見合う人件費の抑制です。
【送料無料】すぐに役立つ自動化ライン設計定石集

職人気質の方って、どうしてこうなのよ!?

職人気質の方と話をしていて
ほかにも粗利で赤字の方をまた出くわしました。

これって恐ろしいことです。

この方も、相変わらず労賃のことが理解できていません。



職人気質の方って、どうしてこうなのよ!?






職人気質の方が全員そうとはいいませんが
なぜなのよ!!!

この方は、お客様へ最終製品を提供していますが
言葉の端々から、そうとう値段や根付けで苦労されていて
いつもこの本人がいう値段で決まったことは一度もなく、非常に弱気な根付けです。

つまり、売上総利益で赤字なのです。
これでは、経営できません。

この方も創業半年の方です。

生活ができないので、夜はアルバイトをされています。
これでは、事業をやらないほうがましです。
いまどきの大学生でもアルバイトをして1年に100万円ほど利益を稼いでる学生もいるぐらいです。

どうすればお客様で、よろこんでもらえる商品を提供できるのか?です。
これは、コスト削減以前の問題です。

この問題を解決してからコスト削減に取り組むことにしています。
しかし、なかなか経営者は変わらないんですよね。

約一ヶ月経過して、少し、自社の強みが理解できてきたようです。
油断するとすぐに値段で勝負になりがちです。
経営者の意識改革は難しいです。

売上総利益(粗利)で赤字

創業まもない職人気質の方に原価計算を理解してもらうべく
その経営者と話をすすめています。

これまで、原価計算の知識はあれど、理解できていなく
売上総利益(粗利)で赤字です。
このことがよくないということを理解できていないのです。
これは、恐ろしいことです。

そこで原価計算をざっくりとやってきました。
そのつづきです。

経営者本人の労賃を削ってようやく売上総利益でトントンです。
生産する上で少しミスをして、材料を無駄にしてしまうと
それだけで大赤字となるという話をしました。



そうこうしているうちに、顧客からコスト削減の要求がきていて
これを受けるか否かとう話を持ち出してきたのです。

自分の労賃を削ってようやく粗利でトントンなのに、さらにコスト削減の要求が来ているのです。
私は、はなからアホなこというなと言おうかと思いましたが、
原価計算を理解してもらうために、根気づよく話をすすめます。

もし外注に出せばいくらで外注さんは受けてくださいますか?

およそ1つ1500円ぐらいだろうという話です。

すでに原材料費は計算ずみです。送料も把握しています。あとは外注費です。
これを計算するを、顧客からのコスト削減要求金額では、完全な赤字です。

原価計算をすると、自社の数字がわかり、数字に基づく判断ができるのです。

この方は、これまでこのような計算をしてこなかったので
大変苦労されています。
創業まもない段階で、このことに気がついたのはよいことです。

職人気質の本人に理解してもらうべく、かなりざっくりした計算をしましたが
原点は、数字に強くなってもらいたいがためです。

これから、この方の事業がうまくいくことを祈念しています。

【送料無料】ラクしてわかる原価計算入門

原価計算を理解していない怖いはなし

原価計算ができずに売上総利益で赤字となってる恐ろしい話を前回しました。

事例の方は、創業まもない職人気質の方で、原価計算の重要性を理解することができました。

・そんなこともしらなくて独立なんて
・あたりまえのことやんか
・ばかじゃないの

と思うかもしれませんが
実態としてそのような方もおられるのです。

人の話だと笑っていられませんよ。
自社の組織を見たときに、どの人材が数字に強いのか、本当にわかっていますか?
とくに中小企業の方こそ真実を知ってもらいたいです。

原価を知らない職人気質の方にアドバイスしたのが
製品1つあたりの原価計算をベースとして損益分岐点分析をしました。

損益分岐点とは、売上を変動費と固定費と利益に分け、いくら売上を上げたら利益が生まれるのかを
導きだす計算式です。

損益分岐点分析の公式  固定費/1−(変動費/売上)

計算式だけを見ても何のことだかわりません。
そこで、職人気質の方とのやりとりとして、次のようなことをしました。

毎月かかる経費調査

・家賃はいくらですか?
・電話代はいくらですか?
・営業活動に使う交通費はいくらですか?
・ガソリン代はいくらですか?
・インターネット代はいくらですか?
・お給料はどれぐらいいりますか?
・ほかに毎月かかる経費はありませんか?

数字に決して強い経営者ではないので、
ざっくりと話を進めていきました。

製品1つあたりの経費調査

・材料費はいくらですか?
・労賃はいくらですか?
・そのほかかかる経費はありませんか?

製造原価を尋ねたところ、材料費しか答えが返ってこなかったので
おかしいとおもって、突っ込むことをしました。

突っ込みどころは労賃です。
この段階で労賃は、自分でつくるからかからないという返事です。
これは危険な状態であると気づきましたが、本人はそんなことはわかっていません。

そこで、製品1つをつくるのに何時間かかるのかたずねます。
すると、およそ3時間かかることがわかりました。

そして計算したのは、1ヶ月のお給料から1時間あたりの経営者本人の計算をしたのです。

さらにその他にも、何かありそうだと踏んだので聞き出すと、送料があることが判明しました。
それらを計算してみると、売上代金とほぼイコールであることがわかりました。

ちなみに本人の労賃ですが、月々のお給料もたくさん取っているわけでもなく
わずかで計算していることから、非常に厳しい数字だったのです。

これでは経営はなりたちません。

損益計算書の売上総利益(粗利)で収支トントン。リスクを含めると赤字です。
これより営業経費や一般管販費は到底まかなえません。

このことが本人がわかったのです。


つづく

【送料無料】ラクしてわかる原価計算入門


原価を理解していない怖い例

コスト削減を考える上で重要な話をしたい。



現場でコスト削減のノウハウを蓄積し、この経験を元にコスト削減策を実施することは大切である。
このことを否定するつもりはさらさらない。

しかしながら以外と数字に強くない方が多い。

全員が数字に強くないということを言っているのではない。
大手企業の場合は、数字をしっかりと見る方がいるのでそれほど心配はしていない。

そう、中小企業に数字につよくない方がいるのである。

これはゆゆしき問題だと思う。

なぜならば経営判断をする上で重要なのは数字である。
この仕事を請けるかやめるか。仕事を請けても赤字覚悟でやらなければならないときと
赤字となることを知りもせず取り組むのでは大違いである。

時には赤字を覚悟しなければならない場合もあるが
赤字では事業は継続できない。では、どのように黒字体質にするのか。
それを見極めるのは数字である。

ある創業間もない職人気質の方をはじめてサポートしたとき
原価のことを理解していいないことがわかった。
これには正直なところ驚いた。

何故ならば、その方のコストの中に自身が作業する労賃が含まれていないのである。
確かに材料代などはあるが、労賃を入れるとこの段階で赤字なのである。

その経営者の頭の中の公式

↓↓↓

●売上代金 = 材料費 + わずかの利益

これならやっていけると思っている。

実際に労賃を入れて計算してみると

●売上代金 =材料費 + 労賃 → 赤字

つまり売上総利益(粗利)で赤字なのである。
本人がまったくこのことに気づいていないのだからしかたがない。
経営しているとはいえない恐ろしい状況である。

この経営者は勉強会に参加して自社の損益計画や資金繰り表の作成したりしているものの
まったく理解できていないのだ。

知っていることと、理解していることは違う

と本人がようやく気づいたのである。
この事実を創業時に知利得たことはよかったと思うが、このことを活かして、本人がどう考え、行動するのかが
何より重要である。

今回は、コスト削減の原点をということで、数字にまつわる話をしてみた。

【送料無料】最新原価計算の基本と仕組みがよ〜くわかる本



モノを作っているからです。

製造業のコスト削減・事例を提案しています。
本社、工場、本社ならその部門と現場というといろいろあります。
その現場で一番画一的に力を合わせて実践していると実感する現場はどこだかわかりますか?

・本社もがんばっているし
・営業もがんばっている
・もちろん工場も・・・

どの部門も一体となって企業の売上げや利益に貢献し
その延長線上に社会のために活動している。

そんな優等生の答えもありますが
一番、画一的にビシッと決めて活動しているのは生産現場であることが多いです。

例えば、コスト削減に全社で取り組んだ場合
しっかりとやり遂げます。

他の部門はだめなのか?

というと
そうでもありません。
他の部門でも、しっかりと効果を上げますが
それより工場のコスト削減がビッシと実践されます。

なぜ、そのようなことになるのか。

答えは簡単ですね。

それは、


モノを作っているからです。

モノを作るというのは目に見えやすいのがその要因です。
営業の場合は、相手がお客様であり、お客様の満足を得なければ購入していもらえません。
また、いくら単体のモノが良くてもそれだけでは購入してもらえないのです。
そのような結果、目に見えにくいからです。

モノをつくる工程のなかで
工程の変化によりより効率的に生産できるかとうことに注力できます。
多品種を作る場合も、いかに効率的に生産できるかということです。
生産ラインの変更を時間ロスを少なくすることで、よりお客様の要求する製品を
早く手元に届けることもできるのです。

工場の現場に目線を戻して話をしたいと思います。

今日は、ストップウォッチで計測した場合に、同じ人が作業をしているにもかかわらず
数字にバラツキがある場合を考えてみましょう。

少々のバラツキというレベルではなく、大幅に違う場合もあります。
それは作業そのものの難易度が高いことに由来するといえます。

難易度が高ければそれは時間を不安定にする要因です。
何より作業をするのは人間です。ロボットではありません。
同じ作業を同じに繰り返すことは不可能です。
どれだけ集中力を高めても限界があります。
それによってバラツキがあるのか見極めましょう。
【送料無料】基礎から学ぶ生産管理システム

在庫を抱えることで企業の強みとなす。

在庫を抱えることで企業の強みとなす。

これは今まで言っていることと全く逆の考え方である。
在庫を持つことで、資金繰りをあっぱくしてしまう。
過剰在庫は悪であるというものである。

これを逆転の発送で会社の強みとなす会社がある。

・そんなばかな!
・在庫はお金が眠っているもの
・在庫を持つなんて!

という反応が返ってきますね。

私も、在庫を持つことで経営が悪化するのだと思います。
しかし、ある会社は在庫を抱えることで、企業の強みとしているのです。

どのような仕組みになっているかというと。

取引先はメーカーです。最終消費者ではありません。
メーカーで取り扱っているのは、様々な製品を作る工作機械メーカーです。

つまり、工場の生産現場で活躍する各種の工作機械の部品を作って納品するのですが
生産途中に故障した機械の部品を短時間で提供するというものです。

ここにビジネスモデルの真髄があります。

工場では、機械の故障により生産ができません。
いち早く機械が稼動しないと損失となります。
これを最小限に抑えるには、その部品を迅速に提供することです。

そこで、あるメーカーは在庫を抱えることですぐに目的の部品を提供するのです。
しかし、あまたある工作機械すべての在庫を抱えるわけにはいきません。

そこでその会社の真骨頂が発揮されます。
部品を短時間で加工し、目的の形状のものをすぐに工作するのです。

まず、目的の形状に近い部品を在庫の中から探し出します。
次に、加工をほどこすのです。

そうすることで1から部品を工作するより断然早く納品することができるというものです。

在庫の中から目的の形状に近いものを探す技術。
不足している部分を加工する技術。

簡単なようですですが
これを実践するのはなかなか難しいです。

このように付加価値をつけることで企業が成長するのです。

【送料無料】生産管理システム構築のすべて

楽天市場